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¿Ha notado cómo algunas empresas siempre parecen tener dificultades con el procesamiento de devoluciones y la gestión de sus programas de logística inversa? La razón por la que muchas empresas luchan con la rentabilidad se debe a que cruza las fronteras de los departamentos internos naturales. Por ejemplo, en un entorno de venta al por menor, las operaciones de almacén recibir el golpe en las ventas cuando un cliente devuelve un artículo. El comprador o merchandising tendrán un impacto en el margen cuando ese mismo artículo se da de baja. Transporte come el costo de transportar el elemento de la tienda de las operaciones de almacén y paga por el trabajo de descargar, grabar y almacenar el elemento hasta que se enajena, momento en el que el depósito tiene que pagar todos los costos de disposición.

A lo largo del camino, no una de las partes asume la responsabilidad de minimizar los costos totales de manejo de la devolución, y mucho menos lo que la empresa obtiene el máximo para el artículo cuando se procesa. Debido a la naturaleza de los retornos, desde un punto de vista organizacional, existe una separación tradicional de las obligaciones y responsabilidades que hacen que la gestión de declaraciones desafiantes.

Por estas razones y muchas más, la decisión más importante que una empresa puede hacer para mejorar la gestión de las devoluciones es poner un alto dirigente a cargo de la gestión de devoluciones. Esto no significa escribir una meta de gestión retornos para el vicepresidente de la cadena de suministro, o el director financiero. Esto significa hacer trabajo inverso de alguien logística. Para que una organización tiene un programa eficaz de la logística inversa, la organización debe invertir en el liderazgo. Necesitas a alguien que despierta todos los días de preocuparse por una cosa - la gestión de devoluciones.

Cuando me puse primero a cargo de las operaciones de retorno en las tiendas Wal-Mart, Lee Scott, entonces vicepresidente de la logística y, finalmente, el CEO de Wal-Mart, llamé y me pidió que fuera a su oficina. En el camino, recuerdo que pensé que me iba a dar una charla y me dicen lo importante que era para ofrecer un magnífico servicio de almacén. Para mi sorpresa, Lee quería hablar conmigo sobre lo importante que era que yo trabajaba con el grupo de comercialización y operaciones de la tienda. Lee me dijo que quería que yo asistiera a las reuniones semanales de mercancías y el trabajo con las operaciones de almacén para desarrollar devueltos a la tienda procesos que ahorrarían el tiempo de las tiendas y de dinero. Él esperaba que yo desarrollara programas para maximizar el valor de retorno mercancías, mejorar las relaciones con los proveedores, y contribuir a la línea de fondo. Todo esto fue en la parte superior de correr grandes operaciones. Esta fue la primera vez que me di cuenta de que yo era responsable de algo más que ejecutar una operación de almacén que le pasó a llamarse Centro de regreso.

Lee quería que yo trabajara con los compradores sobre el lenguaje vendedor acuerdo, el grupo de trabajo de la oficina de la factura en los procesos de almacén, y trabajar con el departamento de transporte para garantizar la rentabilidad no toman demasiados trailers que se necesitan para ofrecer nuevos productos a las tiendas de servicio de el centro de distribución local. Si un vendedor se molestó con el volumen o la condición de mercancías de retorno para ellos, era mi trabajo para trabajar con que las operaciones de los proveedores, merchandising y tienda para desarrollar una solución que funcionó para todos. Recuerdo que cuando iba a casa de la reunión pensando que este trabajo era mucho más grande de lo que pensaba y que era probablemente mal pagados.

Siempre el pensamiento visionario y líder, Lee Scott vio el valor potencial en el desarrollo de un programa integral de logística inversa. Por suerte para mí, me dieron la oportunidad de centrar todo mi tiempo y energía para este esfuerzo. De 1988 a 1994 fui responsable del programa de logística inversa de Wal-Mart, gastando mucho más de mi tiempo trabajando con los compradores, vendedores, proveedores, operaciones de almacén, los sistemas de contabilidad y de lo que yo hice la gestión de la operación real de la instalación.

Mientras que yo era responsable de las operaciones del centro de retorno y mi equipo ha hecho aumentar la productividad en un 130% durante ese tiempo, el impacto en la empresa global del trabajo con los equipos relacionados, dirigido por Lee Scott tuvo un impacto mucho mayor en la rentabilidad de Wal-Mart. La verdadera importancia de este enfoque fue reconocido en 1990, cuando el Sr. Sam pidió un informe especial sobre el programa de Wal-Mart vuelve ser incluidos en la junta de informe trimestral del director.

Debido a mi perspectiva única al frente del programa, tuve la oportunidad de ayudar a los diferentes departamentos del Wal-Mart descubrir las oportunidades y los beneficios que se habrían perdido. Esta es la perspectiva única que cruza fronteras funcionales internos que permite a una empresa para unirse a las organizaciones mejores en su clase y añadir dólares significativos para el resultado final. De hecho, un estudio de la logística inversa realizado por el Grupo Aberdeen, en febrero de 2010, determinó la creación de un ejecutivo responsable de la logística inversa como una buena práctica que las empresas reconocidas como la mejor en su clase compartida.