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Avete mai notato come alcune aziende sembrano sempre a lottare con l'elaborazione e la gestione dei ritorni dei loro programmi di logistica inversa? La ragione per cui così tante aziende lotta con ritorni sia perché attraversa i confini dipartimentali interne naturali. Ad esempio, in un ambiente di vendita, operazioni di magazzino prendere il colpo sulle vendite quando un cliente restituisce un elemento. L'acquirente o il merchandising sarà prendere un colpo a margine, quando quello stesso elemento viene cancellato. Trasporti mangia il costo per trasportare la voce dal negozio e le operazioni di magazzino paga per lavoro a scaricare, registrare e memorizzare l'elemento fino a quando non viene smaltito, momento in cui il magazzino arriva a pagare tutti i costi di smaltimento.

Lungo tutto il percorso, nessun partito sta assumendo la responsabilità di ridurre al minimo i costi complessivi di gestione del rendimento, tanto meno assicurandosi società ottiene il massimo per la voce quando si è trasformato. A causa della natura dei rendimenti, da un punto di vista organizzativo, vi è una tradizionale separazione di compiti e responsabilità che rendono la gestione ritorna impegnativo.

Per questi motivi e molti altri, la decisione più importante di una società può fare per migliorare la gestione dei rimpatri è di mettere un dirigente responsabile della gestione dei resi. Questo non significa che la scrittura di un obiettivo di gestione ritorna per il VP della Supply Chain, o il CFO. Questo significa fare lavoro di logistica inversa di qualcuno. Per un'organizzazione di avere un efficace programma di logistica inversa l'organizzazione deve investire nella leadership. Hai bisogno di qualcuno svegliarsi tutti i giorni preoccuparsi di una cosa - rendimenti di gestione.

Quando sono stato messo a capo delle operazioni di ritorni a Wal-Mart, Lee Scott, allora vice presidente della logistica e, infine, CEO di Wal-Mart, chiamato e mi ha chiesto di venire nel suo ufficio. Sulla strada sopra, mi ricordo di aver pensato che stava per darmi un discorso di incoraggiamento e mi dica quanto fosse importante per fornire un ottimo servizio di archivio. Con mia grande sorpresa, Lee voleva parlare con me di quanto fosse importante che ho lavorato con il gruppo di merchandising e store operations. Lee mi ha detto che voleva farmi partecipare alle riunioni settimanali di merci e lavoro con operazioni di vendita per sviluppare negozio restituisce processi che avrebbero salvato il tempo di negozi e denaro. Si aspettava me per sviluppare programmi per massimizzare il valore di merce di ritorno, migliorare le relazioni fornitori, e di contribuire alla linea di fondo. Questo era tutto su di correre grandi operazioni. Questa era la prima volta mi sono reso conto che io ero responsabile di più di una semplice esecuzione di un lavoro di magazzino che è accaduto a essere chiamato un centro di ritorno.

Lee voleva che lavorassi con gli acquirenti sul venditore lingua accordo, la fattura task force ufficio sui processi negozio, e di lavorare con il dipartimento dei trasporti al fine di garantire rendimenti non si prendono troppe rimorchi che sono stati necessari per offrire nuovi prodotti ai punti vendita serviti dalla il centro di distribuzione locale. Se un fornitore è stato sconvolto con il volume o la condizione di beni restituiti a loro, era il mio lavoro per lavorare come con che le operazioni di vendor, merchandising e vendite per sviluppare una soluzione che ha funzionato per tutti. Ricordo di guida a casa dalla riunione di pensare che questo lavoro era molto più grande di quello che pensavo e che ero probabilmente sottopagato.

Sempre il visionario e il pensiero leader, Lee Scott ha visto il valore potenziale per lo sviluppo di un programma globale di logistica inversa. Fortunatamente per me, mi è stata data l'opportunità di concentrare tutto il mio tempo ed energie verso questo sforzo. Dal 1988 al 1994 sono stato responsabile del programma di logistica inversa di Wal-Mart, spendendo molto di più del mio tempo a lavorare con gli acquirenti, i venditori, fornitori, operazioni di magazzino, i sistemi contabili e di quanto ho fatto gestire l'effettivo funzionamento della struttura.

Mentre ero responsabile delle operazioni centro di ritorno e la mia squadra ha fatto aumentare la produttività del 130% in quel periodo, l'impatto sulla società globale di lavorare con le squadre correlate diretto da Lee Scott ha avuto un impatto molto maggiore sulla redditività di Wal-Mart. Il vero significato di questo approccio è stata riconosciuta nel 1990, quando il signor Sam ha chiesto una relazione speciale sul programma ritorna di Wal-Mart da inserire nel consiglio di relazione trimestrale del regista.

A causa del mio punto di vista unico, come capo del programma, sono stato in grado di aiutare i diversi servizi in tutta Wal-Mart scoprire le opportunità e profitti che avrebbero perso. E 'questa prospettiva unica che attraversa i confini funzionali interni che consente alle aziende di unire le organizzazioni best-in-class e aggiungere dollari significativo alla linea di fondo. In effetti, uno studio di reverse logistics completato da Aberdeen Group nel febbraio 2010, ha individuato l'istituzione di un dirigente responsabile della logistica inversa come una best practice che le aziende riconosciute come best-in-class condiviso.