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交渉返し権限はしばしば多くのメーカーや小売業者が見落としている。 しかし、研究では、戻りが9％、売上の15％の間で会社の費用がかかることが示されている。 この大規模な影響を与えることなく、誰もリバースロジスティクスパイプラインを通って流れる製品を規定する契約条件を見落とすわけにはいかないことができます。

返し、製品テスト、改修および輸送を支払う者を決定多くの要因があります。 通常は、それは交渉の問題だし、重要な詳細を作業するときで行くためのルールのセットがありません。 一つはリターン権限を交渉するための出発点として使用することができますいくつかの一般的な業界の配置は、しかし、があります。 それらが含まれます：

1. メーカー/ OEMは、一般商品が消費者のリターンまたはリコール項目であるかどうか、返さ資産に直接または間接的に運賃を支払う。
2. 小売業者は、通常、彼らはメーカーに持っているすべての未解決の債務からインベントリ、加工、貨物の料金を含む戻りのコストを差し引く。
3. 清算人は、流通市場で製品の購入者を意味する、一般的には、独自の交通手段を提供し、FOBの出荷ポイントを支払う。
4. ハイテクメーカーは、一般的には、統合または手数料を支払うことはありませんが、それは返すための諸条件を強制することになるとはるかに厳しいでしょう。
5. 商品は、ベンダー契約の条件に準拠していないが、一般的に返され、またどのような方法で入金されていないことを戻った。
6. 商品のメーカーは、手数料を支払うことになりますが、コンプライアンスを期待すると、顧客の虐待が明らかであるときはサポートします。
7. しばしば、オフショア、OEMのはリターンを受信して​​処理するように場所がない。 これらのOEMのは、あなたが彼らの製品を清算とリターンのコストをカバーできるようにすることに同意するものとします。 彼らは一般的に手数料を払っていないが、それは勝つ/勝利ですので、清算収入ははるかに高いです。
8. 統合料は高い価格の商品の単位当たりの卸売コストやフラット金額の割合で支払われます。
9. 統合費用の根拠はありません輸送を含めて、処理リターンの費用にする必要があります。
10. メーカーによって、必要なときに処分手数料は、OEMのに直接渡されます。 資産は焼却または危険物埋立に投棄しなければならない場合、これは特にそうです。 処分料は、プライベートラベルの商品やビジネスが直面している小売店または顧客はブランド保護の理由で破棄された製品のために渡されません。

ベースラインが戻り特権をワークアウト時のオフ動作するように、このリストを使用して処理を戻しに関与するすべてのこれらの用語や、その他の多くの要因が交渉可能である。 あなたは戻り契約の世界に慣れていない場合、これはテーブル越しにあなたとあなたのパートナーとの間の良好な関係を促進しながら、あなたがテーブルの上にお金を残していないことを確認できるように右足であなたを下車するのに役立ちます。 あなたの会社を返し契約条件を交渉したり、あなたのカテゴリのベンチマーク情報をしたい場合には、助けを必要とすれば接触グレーヴェ·デイビス 。

リターンセンターの運用を設定すると、典型的な倉庫業務とは大きく異なる。 まず、倉庫とは異なり、あなたが受信しようとしているのかを教えてくれます発注書を持っていません。 第二に、受け取った商品は、条件、SKU、および戻り値のポイントに基づいてソートする必要があります。 リターンポイントは商品が出荷されるとしているところです。 これは多くの場合、項目だけのように一緒に保存されている倉庫とは異なり、一緒にソートされるようにさまざまなアイテムを必要とします。 そのようなラップトップやリコール商品として多くの項目は、条件について検査し、時には再パッケージ化、および/または修復する必要があります。 その他の項目は、リサイクルやチャリティーに起こっているパレットに置かれる。

これらのさまざまな機能の全ては、ボトルネックがないことを確認して、タッチを最小限に抑える効率的な処理の流れを確保するために、正しく復帰センタープロセスフローに組み込まれている必要があります。 貧しいプロセス設計は、過剰処理コストをもたらし、製品へのより多くの損傷を作成することができます。 このページに示されて復帰センタープロセスフローは、 "典型的な"リターン·センターの典型的なレイアウトを示します。 私達は帰りの中心がどのように動作するかのナットとボルトに入る前に、心に留めておくべきことがいくつかあります。

まず、リターンセンターは倉庫や物流センターではありません。 即ち、リターンセンターの目的は、リターンを格納することはない。 リターンセンターでは処理施設である。 彼らは、ソート、テスト、修理、パッケージを受信するために使用され、リコールされた商品や顧客からの返品を統合し、出荷する。 彼らは、フロースルー機能しない保管場所である。

リターンセンターはリターンの変動に起因する利益を保持するように設計することができません。 1がハイレベルで、特定の物事を予測することができるが、それは返品センターのインバウンド領収書のいずれかの粒状の詳細を予測することは事実上不可能です。

リターンセンターが施設を保有されていない理由第二の理由は、返品は、それらが保持されなくなり価値を失うということです。 返し高級ワインが好きでされていません。 彼らは、改善したり、加齢に伴って値が増加しません。 実際には、多くのリターンは、彼らが保持され、毎月のための彼らの小売価格の10％程度を失う傾向にある。 あなたは、できるだけ早くそれらの最終処分に戻りプロセスを通じて収益を移動する必要があります。 毎日返さ在庫があなたの施設に座って、それは価値が百分の一の半分まで失う可能性があります。 なぜならこれらのドライバの、良好なリターンセンターは、25 30倍の年以上に、在庫を向けるだろう。

返品センターを通して製品の物理的な流れは、業界全体でやや均一である。 次のチャートは、エリアや機能による一元的な返品センターを通して製品の流れの概要を示します。

面積関数

適切なリターンセンタープロセスを設定するには、リバースロジスティクスパイプラインの財務成績に重要です。 考え抜かれたプロセスは、人材の効率的な利用を確保し、すべての企業が逆物流パイプラインを流れる製品の価値を最大化するのに役立ちます。 あなたは、効率的なリターンセンター運用の設定について質問がある場合は連絡グレーヴェ·デイヴィス。

リバースロジスティクス·サービス·プロバイダーは、多くの場合、売上拡大に苦労。 ほとんどの総収入の面でガラスの天井を打つように見えるし、その魔法のような次のレベルに到達する方法を見つけ出すように見えることはできません。 ほとんどの場合、秘密のソースに不足している成分は、戦略的な計画を開発し実施しています。

考え抜かれた戦略的な計画がなければ、企業は、彼らの組織全体の重要な分野に時間と資源を投資するコミットメントを、フォーカスを持っていません、そして、彼らは同じ結果を得ることと同じことをやってしまう。 したがって、再び彼らは天井を打つと、彼らは幸運であれば、フラット収入で終わる。

戦略的計画は、多くの場合、通常、全体の運動が時間の腰だと考えている最高経営責任者（CEO）から、いわれのない非難を取得します。 間違ったアプローチと間違った態度で、これは自己充実予言になるだろう。

しかし、適切なアプローチ、戦略的計画プロセス、実施計画、及び組織の上から支援を受けて、企業は今年未曾有の成長を実現することができます。

適切なアプローチ

リバースロジスティクスのための戦略的計画が効果的であることが多くの重要な分野で異なるアプローチを取る必要があります。 製品の流れが不明である場合、他の企業とは異なり、逆3PLs、清算、および修理サービスプロバイダは、必要条件は予告なく変更、および資本資産への投資は非常に危険ですが、世界に住んでいます。 伝統的な戦略的計画は、災害につ​​ながる可能性の前提に計画を基づかせ、企業がこれらの変数に依存するように強制する傾向があります。 リバースロジスティクス空間で企業は、戦略的な計画に柔軟性と偶発を構築する必要があります。 彼らは、実際の市場の状況に基づいてアクションを牽引する赤い旗を特定しておく必要があります。

戻る1990年代に良いサイズのコンピュータの修理会社の数は、例えば、それはCRTのを診断し、修復するために使用する固定資産にたくさんのお金を投資して、そこにあった。 彼らは市場の看板を無視して、ラップトップやフラットスクリーンは、市場シェアを取ったように、固定資産および非譲渡プロセスにおけるすべての投資は、それらのほとんどが廃業となった。

戦略計画過程

戦略的計画プロセスの2つのタイプがある。 一つは、非常に理論的な高レベルであり、棚の上に座って、次の戦略企画会議まで、会社全体では無視されている情報の非常に大きなバインダーで通常の結果。 他、3〜6ヶ月の期間にわたって非常に実用的で、実装に焦点を当てています。 戦略的計画のこの第二のタイプは、行動と結果に焦点を当てています。 明らかにここで唯一の選択肢があります。

あなたは理論上ではなく、行動に基づいて構築されて戦略的計画プロセスを使用している場合、あなたの結果に何らかの変更を期待しないでください。 例えば、一部の企業は、ミッション·ステートメントを定義する丸一日過ごすことになります。 すばらしい！ すべての企業は、1つを必要としなければなりませんので、すべての会社は、いずれかを持っています。 私は彼らのミッション·ステートメントからお金を作った会社を知らなかった。 あなたは、これに多分時間を過ごしたいかもしれないが、それはそれだ。 それについて考えてみよう。 あなたはそれらの痛みが、市場で何が起こっているのか、何があな​​たの競争相手をしているのさ、何を活用するためにやろうとしているところ、 "ミッションステートメント"に焦点を当てたり、顧客が求めているのかに焦点を当て、より多くのお金を作ります現実の世界のあなたの人々が日常に対処？

実施計画

計画が実装されている場合の戦略計画が唯一の組織に影響を与えることができます。 あなたは、計画の実施を監視するための方法を持っている必要があります。 これを効果的に行うために、サブ計画が測定可能と全体的な戦略と整列され、その開発されなければならない。 鍵管理は、開発を実行し、これらのサブプランに報告するための直接の責任でなければなりません。 これを行うための最善の方法は、計画を完了するに一対一のアップデート·ミーティングやベース、そのインセンティブやボーナスのかなりの部分を設定することです。

トップからのサポート

中規模企業への小さな大リーグに行くためには、最高経営責任者（CEO）は、戦略的な計画の背後に駆動力をしなければなりません。 CEOの彼らの時間の思考の大半を費やすことはありません、それは戦略的に成功することは決してありません。 このと管理の達人ピーターズからドラッカーへコヴィーにすべて同意について書かれた無数の本がありました。 CEOの仕事は、長期性能ではなく、短期的に実行時に会社を集中することです。 現実には、すべての最高経営責任者（CEO）は、両方のビットに焦点を当てていますが、あなたは私に、過去数年間、フラット収入を持っている会社を示している場合、私は短期的な問題に取り組んで多くの時間への道を費やして最高経営責任者（CEO）とあなたの会社を紹介します一日ではなく戦略的に彼の組織を駆動する上で十分な時間を。

戦略計画と実施プロセスのチャンピオンは最高経営責任者（CEO）である必要があります。 可能なすべての場合、最高経営責任者（CEO）は毎月の一対一の更新のためのサブプランの指導者と会談、組織内の人でなければなりません。 最高経営責任者（CEO）は、戦略計画を実装し、運転することを約束されている場合は、それが行われてしまいます。

覚えている

戦略的計画の1つの最後の音。 賢い人はかつて "それが柔軟でない限り、それは良い計画はない"と述べた。健全な戦略的計画プロセスは、計画が現実の世界の状況とどのような計画の責任者は、実装プロセス中に見つけるに基づいて変更されているものです。 チームはトピックについての詳細を学習したら、計画の一部が完全に破棄されることは珍しくありません。 何かが "ビッグ企画会議"に大きなバックを鳴らしたという理由だけで、それはあなたのチームの発掘一度詳細に良いアイデアであることを意味しません。 あなたが柔軟でなければならない。 最高経営責任者（CEO）で毎月一対一のミーティングが重要である理由を繰り返しますが、これはです。 問題点を特定し、迅速に対処することができる。

品質戦略的計画プロセスの結果が脱走、持続可能な結果とターボ会社になります。

あなたは、より戦略的な計画の詳細とどのようにリバースロジスティクスサービスプロバイダが飛躍的に向上し売上や利益につながる計画、開発することができますご希望の場合は連絡グレーヴェ·デイヴィス。

最大の課題は、ほとんどのサードパーティのサービスプロバイダは、顔は、売上を拡大しています。 同社は、伝統的な3PLであるかどうか、修理サービスプロバイダまたは清算人の成長が常に課題となっています。 2番目と3番目の層の企業が単に彼らの収入を維持することに苦労するように見える一方で最大の企業は、常に優位性を持っているように見えるし、定期的に年後に10％〜15％の成長の年を投稿してください。

これはなぜですか？

サイズは本当に外注会社には関係していますか？ 大きく3PLsやサービスプロバイダは、単にので大きな販売力の大きな利点を持っていますか？ それは、ソフトウェアとインフラ大企業は違いをその中に何百万も投資しているのですか？ NO - これらの質問への答えは同じです。

彼らは3PLs用での販売、サービスプロバイダー、および清算を駆動するための鍵は本当に会社の規模、路上販売の人々の数は、また派手なシステムや技術使用のモニター販売努力とは何の関係もありません。 その答えは、はるかに簡単とリーズナブル高価である。

我々は、過去5年間にいくつかの大規模および小規模3PLsで働いていると我々は15年間、売上高は10％伸び、毎年にわたって平均3PLのシニアスタッフの一部であった。 振り返ってみると、成長へのキーはクリアされているそれは、5つのベスト·プラクティスにダウンしています：

• 戦略
• セールスチーム
• 焦点
• 報告
• アラインメント

戦略

あなたはあなたの家族を荷造りすることはない、車に乗る、道を運転を開始した後、あなたの配偶者を見て、彼らが休暇にどこへ行きたいか尋ねる。 ただし、よく正確にあなたが毎日何をしているされて販売戦略を展開していない場合。 ベスト3PLsは明らか連接明確に定義された販売戦略があります。

• ターゲット市場
• マーケティング戦略 - に言えば、ソーシャルメディア、および伝統的なマーケティング活動
• ドルの用語とパーセントの売上成長目標
• 新たな展望に送られた提案の対象と数
• 新たな展望に送られた提案の対象となる勝利率
• 販売や顧客シェア拡大戦略を渡り

明確な、包括的な販売戦略を開発するサードパーティのサービスプロバイダに成長するための鍵となります。

セールスチーム

多くの中小企業では、 "営業チーム"は本当に経営者または最高経営責任者（CEO）である。 時には彼らはセールスのVPがあるかもしれませんが、彼らは取引を終了行くことができるように、実際にこの人が所有者に管理サポートを提供します。 最高経営責任者（CEO）は、キーの販売幹部である会社の成長は販売に集中する最高経営責任者（CEO）で使用可能な時間とエネルギーに限定されています。

企業は投資として強力な販売幹部を雇うになるはずです。 市場や相対販売サイクルに応じて、それは彼らの費用の支払いに十分な収入をもたらすためにトップセールス幹部は6〜12ヶ月かかることがあります。 成功3PLsはこれを知っているし、それが長期的に報われる知っている、優秀な人材に投資しています。 彼らはまた、何を販売することはありません多くの "営業幹部は"があることを知っている。 彼らは個々の努力と結果を監視し、それは彼らが悪い雇用を作ったクリアされている場合、その失うをカット。

焦点

多くの企業では、まともな戦略と優れた販売チームを持っているが、彼らは彼らが正しい見通しを追求していることを確認するために努力を集中しないでください。 放置した場合、エネルギッシュな営業担当者は、彼らがすぐに閉じることができると思いますどのようなビジネスの後に行きます。 事実は、それが30万ド​​ルの価値が見通しを追求するのにかかる時間とお金が1500万ドル価値見通しと同じであることです。

3PLsは監督を提供する必要がありますし、各営業幹部が適切に焦点を当てていることを確認するために日常的に彼らの販売チームに係合する。 営業幹部が独自の道を行くと、電話に応答する任意の見通しを追求するために残っている場合、世界で最高の販売戦略は無価値である。

報告

営業活動を監視することはあなたの成長の目標を達成するために重要です。 良いCRMは助けることができるが、これは、高価なCRMシステムを必要としません。 何年もの間、我々は20人の営業チームを持っていたし、我々が使用するすべての活動を追跡する簡単なスプレッドシートや電子メールであった。

あなたが確立すると、これらのメトリックを監視目的だけでなく、あなたのセールスエグゼクティブのためのインセンティブの目標のために使用されるべきである必要があるいくつかのメトリックがあります。 それを簡潔にしろ。 のようなものを使用します。

• 月/四半期/年ごとのリードの数
• 提案あたりの年間収入と月/四半期/年ごとに多くの提案
• 案が提出されたときの日付を追跡し、勝ったか、または失われていない提案はボードをオフに来るときにルールを確立する
• 年間売上高と勝数
• 損害件数

典型的な3PL事​​業は、新規見込み客や既存顧客に提出した提案の約半分に提出された提案の約3分の1に勝つ必要があります。

アラインメント

おそらく、サービスプロバイダまたは3PLが持つべき最も重要な規律は、メトリックをレポートする販売戦略、個々の販売目標、インセンティブプログラム、および売上高は一直線上にあるすべてのことを確認することです。 そこに長期販売戦略、販売活動を監視するためのメトリックの異なるセットに対して1セットのメトリックを使用する多くの企業があり、上記のいずれかよりも完全に異なる何かに基づいて、販売チームを奨励。 すべてが一直線上になければなりません。 営業幹部は、より高い収入を駆動するものにではなく、戦略やレポートに活動を注力していきます。

シンプルな監視プロセスとともに、セールスエグゼクティブ目標やインセンティブと販売戦略を整合するとあなたの会社は長期と短期的な成長目標を両立確保に役立つ自己訂正方式を確立します。 また、これは自分の時間を使って効率的に3PLリーダーシップチームを助ける。

ご質問があるか、販売を促進し、あなたのセールスチームを監視する方法についての詳細をお知りになりたい場合は、 ベイン·デイビスにお問い合わせください 。

世界はインターネットに毎日感謝小さくなっている、多くの外国企業は米国市場に到達することができます。 しかし、多くの闘争は、そのような開発と返品ポリシーを管理する、それが物流を逆に、製品がリコール、および顧客からの返品を処理することになると、米国の小売業者に対処する方法を考え出すなどの顧客サービスの問題を扱う。

それは逆に、サプライチェーンになると、中国では、同社が小売店やインターネットを介して消費者に直接に商品を販売しているかどうか、彼らはしばしば大きなハードルに直面しています。 中国やインドに行くときに、米国企業は、大きな文化の違いに直面しているのと同じように同じことが中国やインドのメーカーや米国で販売するオンライン小売業者にも当てはまります。 などの大企業アリババ 、 DHgateの 、そしてアリーExpressは 、それが彼らの米国の顧客への販売サポートの後に提供することになると大きな課題を持っている。

米国市場や売上増加に侵入する作業APAC会社は米国の顧客に逆物流サービスを提供するオーダーメイドのプログラムを開発することを検討してください。

リバースロジスティクスプログラムが含まれている必要があります

• 競争返品について
• 顧客からの返品や製品リコールのためのソリューション
• オリジナルの購入契約に含まれるであろう返し諸条件
• 、彼らの顧客を守る返品に回収率を最大化し、そのブランド名を保護する処分管理機能

米国で製品を販売することは、多くの場合、事業を行うための簡単​​な部分です。 課題は、販売後に顧客満足度を向上させ、最終的に売上増加につながるサポートを提供することです。 は、米国とカナダで包括的なリバースロジスティクス機能を設定する方法についての詳細をお知りになりたい場合は、 接触グレーヴェ·デイビス。

J.アンドリュー·ピーターソンとV.クマーによって書かれ、MITスローンマネジメントレビューの春2010年版に掲載された記事によると、製品は千億ドルまたは利益の約3.8％を毎年にわたってコスト会社を返します。

幹部はインパクトの販売を返す方法を実現するとき、多くの人が自然に来て、その彼らの顧客のリターンポリシーを締めることによってリターンの容積を減少させることであると思われるものを行います。 多くの商品が返されたり、帰りの承認プロセスを複雑にすることができる時間枠を削減する、これまでにそのような返品手数料として研究所抗顧客戦略として行く。 これらの戦術は短期的には効果的かもしれないが、これらの対策の大半は、売上に悪影響を及ぼすし、長期にわたって製品のリターンよりも高価である。

彼らの研究では、ピーターセンとクマールは、全国的に知られているカタログの小売店のための顧客の購入とその後のリターンの6年間を分析した。 彼らは、寛大なリターンポリシーは利益を減少させないことがわかったが、実際には大きな利益を推進しています。 彼らはより高いリターンのボリュームと、一番下の行に影響が陽性であったことがわかった。 ピーター·クマールの調査結果は、戻りを見たときに多くの人がどう思うかに反する直感的に見える。 なぜなら戻り、会社のボトムラインで明らかな影響の巨大な財務的影響のため、多くの企業が仕事をしない、顧客の戻りが証明されている権限を、何度も何度を制限することにより、問題​​を攻撃する。 実際には、この戦術は不健全なビジネス手法です。 多くの小売業者がずっと彼らのその後の後悔に、何を見つける、顧客リターン権限が制限されている場合、売上高は市場の競争相手に明確な利点を提供して、制限されているということです。

リアルワールド例-帰りの方針を緩和

2010年秋には、最高の購入制限を返し、売上にマイナスの影響を持っていたことに気づいた。 この戦略は、最高の離れて顧客を購入する運転。 数年間、ベストバイは、米国小売市場で最も制限の返品ポリシーのいずれかを持っていた。 彼らは、特定の期間の後にいくつかのリターンを受け入れないであろうと購入は最初の売却後、所定時間内に再調整されたとき、多くの場合、返品手数料を請求するでしょう。 この政策の結果は期待はずれの売上、2010年11月の数字と、その株価の下から敷物を引き出さ四​​四半期の業績に関する警告に貢献しました。

しかし、ベストバイは、後ろに座ると、奇跡を期待しませんでした。 すぐに彼らの貧しい数字の後、彼らは顧客のリターン·ポリシーの緩和を発表し、それらの返品手数料の多くを排除した。 これは、すべて2010年、わずか数日でクリスマス前に行われた。 ベストバイのリターンで好転は、顧客、販売、ベストバイの株価にプラスの影響を持っていた。 顧客は帰りの方針は、この緩和に積極的に対応し、不正購入をすることのリスクが限定されていたので、ベストバイで購入。 これは、同社の返品ポリシー、それらの販売、同社の株価の間のリンクを明確に示した図である。

リターンポリシーは、お客様のリスクを制限

お客様に、返品ポリシーは、そのリスクを制限するについては本当にある。 バイヤーの大半については、返品ポリシーは、小売業者を活用することではありません。 それは項目が何らかの理由で彼らのニーズを満たしていない場合、彼らはそれを返し、それらのニーズを満たす別の項目に自分のお金を費やすことができるいくつかの保証を持つ資産にお金をかける程度です。 多くの幹部はこれを念頭において、そのリターンポリシーを見ている場合、彼らは古い返品ポリシーを捨てて、心の中で、顧客のニーズ、不安や懸念とそれらを書き換えるだろう。

博士によって行われた調査。 ピーターセンとクマールは返品ポリシーが少なく制限されたときに、顧客はそのリスクが減少されているため、より多くの商品を購入する傾向にあることがわかった。 研究はまた、返すプロセスは、顧客との関係を改善するための重要な機会と売り手を提供することがわかった。 実際には、この研究はまた、より多くの顧客からの返品には、より多くの彼らが購入することを発見！

帰りの方針を更新すると、返品率を削減し、顧客満足度を向上させることができます

今日はすべての小売業者と製造業者は、10年前持っていた、ほとんどの部分は、所定の位置に同じリターンポリシーを持っています。 さらに悪いことに、私が知っているすべての企業が同じリターンポリシーを持っており、関係なく、購入したのか、アイテムの顧客が同じアクションを必要とします。 顧客のリターン率を削減し、顧客満足度を向上させる開発テーラードリターン方針と手続きに非常に大きな機会があります。

小売店に戻った同じ項目のための半分以下 "フォルトが見つかりません"率であるメーカーが処理用パーソナルコンピュータの速度 "が見つからない障害が、"顧客から直接返さないという事実を考慮してください。 なぜですか？ メーカーは、洗練されたコールセンターを開発し、顧客の問題を解決するために他の方法を使用しています。 彼らはまた、製品と価格点の複雑さに基づいて、異なるスクリプトと手順を開発した。

彼らはお互いに協力するならば、小売業者やメーカーがよく提供されるであろう、お互いの能力を活用し、より洗練された返し手順を開発。 結果が返され率と顧客満足度の向上を削減されるだろう。

収益を管理することは、ほとんどの企業は無視することを好むビジネス機能です。 残念なことに、返品に対処することは、すべての小売店の生活の事実である。 リバース物流のサプライチェーンを効果的に管理するには、リバースロジスティクスパイプラインを流れるその資産を処理するコストに大きな影響を与える重要なサポート領域の数があることを理解する必要があります。

最もインパクトの支援分野の一つは、輸送部門である。 今後10年間で、交通費は、より迅速に増加し、影響がより広範囲リバースロジスティクスエコシステム内の他のサポート機能も物流を逆転。 このような燃料価格の高騰、トラック運転手の不足と、規制強化などの要因は、交通機関の幹部が新たなコストの現実に照らして、その逆の物流ネットワークを再考するように強制されます。

これらの推奨事項は以上の25年のために、世界中の多くの企業と協力し、彼らのリバースロジスティクスプロセスの改善を支援した結果である。 これらのベストプラクティスは、企業が最初に処理を戻すの開始時に行われたデザインでエラーに対処。

同社は、クリティカルマスに利益を受け取るために開始する前に返すようにプロセス捧げリソースを取り扱う戻り開発するための時間管理は、です。 返し処理開発の初期段階では、企業は一般的にリバースロジスティクスプロセスと主に慣れていないB.機関の幹部をポイントし、自然にモデルに向けるであろうポイントから返さ資産を移動プロセスを策定する交通の副社長に見える商品の順交通の管理に適用される。 彼らは余分な時間と労力の価値がされていない中古品の輸送のためのユニークなコストモデルを開発し、商品のボリュームと新商品のため輸送の管理の複雑さに比べて、と思うかもしれません。 。 したがって、アウトバウンド輸送に使用されている既存のインフラストラクチャ、プロセス、原価計算システムは、愚かにも返品のために使用されます。 そこでは、問題がある。

輸送は、リバース·ロジスティクスの世界では、典型的な前方の交通機関よりもユニークな、異なる契約条件（TS＆CS）を使用して設計されなければならない。 逆に車を運転すると、前方に車を運転より異なるアプローチや姿勢が必要であるように、逆にパイプラインを通って移動する物品を管理する輸送契約が適切に輸送し、その関連費用を管理するために異なる用語、条件、およびコントロールを必要とする。

リバースロジスティクスプロセスを設計する際に、輸送コストを管理することは、それらの見過ごされがちな地域の一つです。 非常に多くの場合、内部トラフィック部門は完全に議論から除外したり、バックエンドでそれに折り畳まれる。 リバース物流ソリューションコスト高で、常に結果を開発する上で不可欠なピースとして輸送を除く。

逆に製品を移動しながら、前方のサプライチェーンに存在する制御機構が存在しないか、サプライチェーンのインフラストラクチャ内の間違った場所にありません。 例えば、小売企業は、彼らの店に彼らの物流センターから出荷された商品のための偉大なLTLレートを持っている可能性があります。 パレットを秤量し、効率的な交通システムや倉庫管理システムによって生産されているマニフェストと他の出荷書類と一緒に適当なトレーラーに置かれます。 トラックが店の奥に到達すると、受信側のマネージャは単に負荷の標識とマニフェストでそのすべてが受信されるかどうかを確認します。 それでは、これを逆にしましょう​​。

ストアはすべて、返さ不良品、及びストックルームに顧客サービスデスクからの商品を思い出し移動。 ここでは、それが記録され、同社のリターンまたは物流センターに戻るように準備されています。 あなたが前方にプロセスと同じ輸送プロセスとコントロールを使用した場合、店は最初、それがトラックにロードされる前に出荷を比較検討しなければならないでしょう。

STOP！

問題が開始されるからである。 店は通常、パレットの重量を量るために店の奥にスケールを持っていません。 交通条件では動作しないそれらの役員については、従来のキャリアの契約は、一般的に百重量あたりのコスト（CWT）と呼ばれる出荷単価1〜100ポンド、に基づいています。 CWTは、製品を充電し、輸送するための単位です。 これは、1800年代以来使用されるキャリア契約の一般的な基礎である。 この標準を使用して、トラック運送会社は、製品ごとに百ポンドが出荷のために交渉した金額を顧客に充電します。 返品処理では、このように、輸送コストを計算すると、重大な問題を提起する。 あなたが実際にパレットを比較検討する店舗レベルでのスケールを持っていることを第二のために想定しています。 一度体重、出荷のすべての項目を一覧表示し、適切な出荷マニフェストが生成されなければならない。 繰り返しますが、これらの顕在システムは、通常だけでなく店舗で、物流センターに常駐。

同じシステム、プロセス、および今後使用されている契約と仮定すると、逆にベストプラクティスではありません。 実際には、それも実用的ではない。 だけではなく、これは効率的に動作しません、それは多くのより多くのお金がかかります。 リバースロジスティクスパイプラインを通じて資産を移動させるために、従来の輸送プロセスを使用することで、輸送コスト、またはその両方を膨張、コントロールを失うのいずれかをもたらす。

ほとんどの場合、メーカーや小売業者は、顧客からの返品を出荷し、LTL大量に製品をリコール。 前方の製品を動かすに採用基準及び評価方法は、多くの場合、このように貧弱なコントロールと膨張し、コストを確保し、キャリア契約が交渉されているプロセスに組み込まれています。

製品の前方の配布のため、前述のCWT標準は、返品を輸送するために動作しませんが。 前述したように、問題は、逆物流ネットワークの大半はパレットが作成された時点で、リターンのパレットの重量を検証する方法がないことである。 この場合、返品を出荷会社はリターンの負荷を輸送するために支払われるべきであるどの程度を決定するために、キャリアによって報告された重量に依存する必要があります。 検証とコントロールの欠如は、多くの問題、運賃にすぎを払っているの最大につながることができます。 また、製品は、一般的に素敵な新しいカートンに、または輸送中に良く持ちこたえるでしょうオーバーラップで返されません。

インベントリーを識別するために、貨物の請求書を提出するために使用する標準的な方法も損なわれています。 そのようなはしご、電動工具、及び組立家具などの奇数サイズの項目が問題である。 トレーラーのキューブの使用率を最大化するための努力で、文字通り、それをすべての締めくくりには、キャリアがしばしば被害と回復値の損失のかなりの量の原因を返し、のパレットをダブルスタックします。

後で有害物質として再分類されている輸送返品は複雑で、非常に高価なことができます。 これまでカリフォルニア州で事業に対して提起された最大の訴訟は、小売業者の店舗からの返品センターへの返品の輸送を伴うものでした。 出荷された製品は広く世界の大半が毎日、核廃棄物を使用している消費財を使用した。 カリフォルニア州は、非危険品としての返品センターに戻り出荷の長年の慣行を使用して小売業者に例外を取った。 戻り施設で、製品が適切な破壊のため危険と処理として再分類された。 カリフォルニア州は言いません！ 国は、シャンプーや家庭用洗剤などの製品は、実際にあったことを支配し、 "危険"危険物として分類され出荷が戻るための要件は、はるかに複雑である。 責任は、指数関数的に大きくなっている。 輸送のコストは、非危険配送料よりも3〜4倍高くなっています。 なぜならコマースの主ストリームの危険物を移動の複雑さのため、特に危険な製品のメーカーは、特殊なリバース物流輸送サービスを利用しています。 車のバッテリー、プール化学、農薬の製造業者は、従うべきでよく発達した交通機関の手順を持っている。 自社開発プロセスおよびシステムを使用して危険な製品を輸送することはリスクの価値はありません。

SOLUTION！

一般的には、パレット返品最良の輸送契約はしばしばCWTに基づくものではありませんが、スペースに商品のパレットは、トレーラーの上にかかります。 代わりに重量を基準にしてコストを交渉、トレーラー上の1つのパレットのためのスペースのコストに基づいて契約を書き込む。 トレーラーにスペースを買うことは、実際に彼らのオリジナルカートンにパッケージ化されていない返品に著しい損害を引き起こす可能性がありますダブルスタッキングパレットからキャリアを阻止します。 戻りへの貨物の損傷を減らすことが一番下の行に直接落ちる資産回収率を増加します。 キャリアはまさにこの方法を愛していないが、彼らはパレットあたり最大重量の保護、我々は、後で説明します請求について有限責任、及びそれらの奇妙な形をした項目の曲率を持っているとして、彼らは最終的に限り、この価格設定方法に同意します上記に言及した。

あなたは、パレットあたり率にCWTレートを変換するために準備する必要があります。 それはシンプルで簡単です、しかし、それは彼らが頻繁にレートを計算する助けを必要とすることをキャリアにとても外国である。 パレット当たりの速度を計算するには、次のものが必要です。

• トレーラーごとのパレットの平均
• パレット当たりの平均重量
• パレットあたり平均キューブ
• CWTを提案したキャリア

あなたはこれらの変数を取得したら、パレットあたりのコストを開発するためにキャリアと働く。 あなたは、キャリアとあなたの仮定と速度レビューの四半期内部レビューを計画したいと思うでしょう。 これらのレビューは、両当事者の任意の不正確な仮定と変化変数から任意のリスクを軽減する方法を与える。 一年ほどした後は、毎年、一度に速度レビューの数を減らすことをお勧めします。

スペースに基づいて輸送

スペースに基づいて交通セットアップは出荷のためのリターンを準備し、従業員、彼らは "それは高いとタイトなスタック"保証により輸送コストを制御する機会を与える。 キーを押すと、測定可能なメトリックは、パレットあたりの量です。 予想最低パレットに返却された製品の平均的な量のために確立されるべきである。 パレタイジング命令の例は、次のとおりです。各パレットには、300単位の平均を保持する少なくとも6フィートであるが、無背8よりフィートの高さ、およびパレット自体の大きさを越えてはならないはずです。 製品が受信または出荷され、特定の逆パイプライン内の制御点に依存しているように、パレットごとの平均単位を追跡すると、輸送単価ユニットを最小限にする簡単な方法を提供します。 出荷検査や荷主へのフィードバックは、適切なスタッキングパレットと高さを確保する。 スペースに基づいてリバースロジスティクスキャリア率を交渉する運賃の会計および検証は、シンプルでストレートフォワードになります。 この方法は、風袋重量の計算とハブの読みや他の重量の紛争の任意の議論の必要性を排除します。

あなたには、管理および/ ​​またはリバース物流交通費削減する方法を見つけ出す方法についてのご質問がある場合は連絡グレーヴェ·デイヴィス。

処分管理：より完全にリバースロジスティクスと持続可能性を理解するために、幹部は最も重要な概念の一つを把握する必要があります。 処分管理は、組織のリバースロジスティクスパイプラインを流れる資産の価値を最大化するための鍵となります。 用語 "処分管理は、"任意の関連する金融取引と同様に処理し、選別、検査、識別するプロセスを指し、商品発送。 これはすべて、特定の資産の買い手と売り手の間に所定の契約書に従って行われ、リバースロジスティクスパイプライン内の特定の、ユニークな商品の状態に基づいています。

おそらく処分管理を説明する最良の方法は、かなり一般的な例を使用することです。 まず、返す施設に対する物流施設の処理要件の重要な違いを理解する必要があります。 念のため、この例で返す処理機能が集中管理であるかどうか、任意のリターン·プロセスに適用されます。

物流センターは、SKU、UPC、モデル番号、またはその項目に割り当てられた一意の識別子のいくつかの他の形式でアイテムを受け取ります。 項目は新しい状態で、同じサイズのボックスに付属しており、一般的にそれはオーダーのご要望に応じてピックアップして出荷されます倉庫の同じ領域に置かれる。 同じSKUのいずれ部から次のユニットに典型的にほとんど又は全く変動がある。 赤のボールは常に、場所 "X"に入り、フルケースに選んだ、と店舗や顧客に出荷、梱包し、通常の方法で配信されます。 赤いボールは、それらが昨日あったことを今日も同じように処理され、明日そのように処理されます。

処分による処理

返し処理はかなり異なっている。 例えば、リターン中心に、アイテムはSKU、UPC、モデル番号、または他の固有の項目識別子によって受信される。 しかし、個々の項目は、その後検査され、その項目のプロファイルが決定される。 アイテムの "リターン·プロファイルは"その化粧品の条件、機能、コンポーネント、年齢、返品理由、その特定の項目の他の一般的な特性を示します。 個々の項目がプロファイルされた後、製品は、項目とプロファイルによってソートされます。 これらの異なる種類は、異なる場所に出荷され、各ソートの種類は、項目を返し、会社の処理で劇的に異なる財務的影響を持つことができます。

例えば、小売復帰施設は、6つのフラットスクリーンテレビではパレットを受け取ります。 テレビのそれぞれは同じ大きさであり、すべてが同じSKUとモデル番号である。 最初は真新しいです。 実際には、クリスマスのための特別な順番であったが、売れなかった。 包装が開かれていなかったが、箱の側面に大きなクリスマスツリーがあります。 メーカー希望小売買い手にテレビを販売すると、コミットメントは、フルコストの信用プラス交通費および取扱手数料や統合のための特別なクリスマスのパッケージ内にある任意の売れ残りアイテムを取り戻すために製造業者によって作られた。 その結果、最初のテレビを "リコール"としてソートされており、フルコストに加え、統合料のメーカーに戻って出荷。 リバースロジスティクスの世界では、統合料は手数料と同じです。

パレットの2番目のテレビを検査すると、それは、それがに販売し、それが "動作しませんでした"と言った顧客によって返されたと判断される。 さらに調査すると、シリアル番号と付属の領収書によると、項目が少ないより90日前に売却された。 このテレビは、ボックス化が解除されます。 復帰センターの運用チームは、、でセットをプラグ製造元が推奨する診断パッケージを実行することによって、それをテストし、オリジナルのすべてのコンポーネントが存在していることを保証します。 検査では、障害を発見し、テレビでは、オープンなパッケージ以外、完璧な状態にあると思われる。 この項目は、おそらく彼女は私がこの事のために支払われたと私は私のお金を取り戻すか、弁護士を取得する必要がありますどのくらい分かったときに私の妻は本当に怒った "というのが政治的に正しい方法で、買い手の後悔"のために返されました。 "

この例では、支配が明確に戻り、このタイプに対処し、小売店は、運用テストに合格したアイテムを返すことが許可されていない返すことをベンダー契約の条項にあると仮定しようとしている。 この条件では、項目が再パッケージ化され、販売されますが、通常の小売価格の80％のための小売業者の企業対消費者（B2C）のウェブサイトに、 "そのまま"。

第三のテレビは、それがトラックにひかれたように見えます。 ガラススクリーンが壊れている、フレームは3つの場所でひび割れし、このアイテムを修復することができる方法は存在しない。 それは、顧客の虐待のクリアケースであるため、この状態でアイテムを返すことはできません。 このシナリオでは、ユニットが使用可能な部分が他のユニットの修理のために回収されているリサイクル領域に運ばれる。 リサイクルすることができ、残りの部分は、リサイクルされています。 どのような修復プロセスでリサイクルまたは使用できないと、ごみ箱にスローされます。 この状況では、このテレビは、完全な損失であり、小売業者が保存部品、リサイクル、廃棄のコストの値との間であっても破ることを期待している。

処理されるように、このパレットのオフに来て第四のテレビが良い作業の順序であるように見えるが、それは約2歳と明確に戻り条件を超えているメーカーとすることで合意。 小売業者は、それは "そのまま"消費者向け電子製品の卸売コストの25％を支払うバイヤーに出荷される一括清算パレット上でこのユニットを配置します。 それはこのタイプの製品になると、ほとんどの企業には2つのオプションがあります。 まず、必要に応じて、アイテムを修復し、高い回収率でそれを販売したり、あなたがそれを販売することができます "とある"、と両方のケースでは、最終消費者（B2C）に、またはバルクに直接製品を販売することができますB2B清算。

第五のテレビは正常に見えるが、それは診断チェックに失敗します。 そこに間違って何かがあり、それは "不良"とみなされる。 この項目は、フルコストの信用のためにメーカーに送り返され、プラス取り扱いや統合手数料されています。 これは、前述の季節想起項目と似ていますが、このカテゴリにテレビでは、別の場所に出荷され、欠陥ユニットの連結料はリコールユニットに対して課金料金よりも高くなっています。

注：返品の費用のための標準的なデフォルトの基礎、またはリバースチャネルを介して処理される資産は、システム内の最後のコストです。

処理されるパレットの最後のテレビが90日以上古いですが、すべてのテストに合格したが、外にバフはありません画面に大きな傷を持っています。 清算人は、唯一の傷スクリーン付きフラットスクリーンテレビのためにコストの十五%を支払うことになります。 流通市場、ガラスを交換する高コストと相まって、この化粧品問題のユニットのためになるでしょう巨大な割引は、アイテムの修理を保証するものではありません。 しかし、未婚の母のための地元のカトリックの慈善家は笑顔でアイテムを取ると、小売業者は、慈善寄付金として、テレビの小売値をオフにオフに書き込むことができます。 未婚の母のためのホームを喜んでいる。 小売業者は、税効果、貧しい人を支援し、できるだけ長くのために使用されている使用可能なアイテムを維持する持続可能性の目標を達成することの満足感を得る。

検査ガイドラインとの所定のセットと比較し、条件とすぐによって同じアイテムをソートするこのプロセスは、この例のように、効果的な配置管理である。 この単一のテレビSKUのために確立されている処分管理ルールに基づいて戻された項目の値に大きな変動を考慮してください。 スペクトルのハイエンドでは、アイテムはフルコスト信用プラスより高い手数料が発生します。 ローエンドでは、小売業者だけでなく、アイテムを償却しなければならなかっただけでなく、埋立処分ユニットの部分を持つように支払わなければならなかった。

処分の道とその関連金融結果のばらつきが意思決定プロセスに影響を与える。 これらの変動の専門家の管理は、競合他社からクラス最高のリバース物流業務を分離するものです。 簡単に言えば、それは完全にアイテムを償却することとの間の差である、九十パーセントに80の総回収率を平均プラスワンからの値の10％に及ぶことができる手数料は処分対のコスト資産処理。 1970年代と1980年代、ほとんどの企業では、単に埋め立てに棚に直接戻すことができませんでしたすべてのリターンを送信することにより、これらの返品を破壊した。 今日、企業は劇的に一番下の行だけでなく、影響を与えますが、私たちの環境を汚染可能な生成物の量を減らし、その過程で埋め立て料を節約することができます。

あなたが最初に処分の管理を見てみると、それは非常に複雑で困難なようだ。 詳細に一定のレベルで、配置管理が複雑にすることができる。 同社は、SKUのかなりの数を持っている場合は、合計の合計は、控えめに言っても挑戦することができます。 多くの企業は、しかし、に関係なくあなたが戻っているかどうか、それを学ぶために驚いている缶スープの、大画面テレビ、25000ドルのサーバー、または10ドルの人形、ありますが、最終的には、任意の戻された項目のための唯一の六つの異なる処分。

かかわらず、アイテムの返却、それは、元のメーカーに戻った株式に戻り、セカンダリー市場で販売、リサイクル、慈善団体に寄付したり、埋め立てや焼却処分されます。 それはそれです。 逆のプロセスの中で最も重要な部分は、プロセスのソートは、これら6処分に資産を返した方法です。 わずか6プライマリー処分ソートがありますが、そこに会社に大きな財務的影響を持つことができる多くのバリエーションがありますが、リバースロジスティクス·プロセスの価値の80％は、右処分のバケツに資産を得ることから派生しています。

処分の管理を理解することは、メーカーや小売業者のための回収率の向上の鍵となります。 あなたが返す契約条件交渉助けを必要とする場合に処分管理を理解するのに役立ち、または必要な場合は連絡グレーヴェ·デイヴィス。

長年にわたり、NRFによると、小売業の平均顧客のリターン率は売上高の8.1％となっています。 これは大幅に売ら商品によって異なります。 例えば、デパートの戻りが3％と低くすることができます自動車の小売返品率に比べ売上の25％ほどがあります。 インターネットに戻っても同様に大幅に高くなる可能性がある。

小売業では、インターネット販売の成長とマーチャンダイジングの手法と在庫管理の改善をはるかに洗練された、過去十年間をたどっている。 しかし、小売業者は、顧客が過去20年間でポリシーとプロセスを返します変更されていません。 小売業者はそれを購入したかにかかわらず、すべての項目に対して同じ基本返品ポリシーやアイテムの複雑さを持っている。

小売業者は、リターンの量を削減し、顧客満足度を向上させる彼らのリターンポリシーと手順を改善するための重要な機会があります。

小売業者は、サプライチェーンおよび小売販売チャネルを改善することに資源の途方もない量を当てている、今では、今日の消費者の利益を対処するために彼らのリターンポリシーと手順の対応に資源を集中するための時間です。 販売とマーチャンダイジングの技術はインターネット販売に比べ、れんがとモルタル店で異なるのと同様に、消費者の利益を処理するための政策や技術は、消費者を返し背後に別のドライバに対応するように調整する必要があります。

小売業者は、10％〜20％の消費者の利益を減らすことができる政策や顧客との対話の手続きを開発することができます我々は政策を制限の話や顧客に"NO"と言っても、小売業者は、単に 消費者の利益を制限 するために彼らのリターンポリシーを改訂する必要がありますされていません 。

私たちは、購入したアイテムで、顧客満足度を向上させる洗練された方針や手続きを開発をお勧めします。 正常に完了したら、これが減少返品率、顧客満足度の向上、改善ベンダーとの関係、および利益の増加になります。 方針と手順は以下に基づいて拡張する必要があります：

• 販売チャネル
• アイテムの複雑売ら
• 顧客サポートを提供するために、メーカー機能

常にため実際の製品の欠陥やバイヤー反省の返品があります。 機会が本当に自分の問題を解決したいお客様を支援することです。 我々の経験では、消費者の10％〜20％は、彼らが購入した商品にしたいと、彼らは彼らの問題を解決する助けを得ることができれば、彼らはアイテムを返していないことを発見した。 研究が小売業者に直接戻された項目のための消費者向け電子リターンを（NFFs） "いいえ障害が見つかりません"という、例えば、発見した直接メーカーに戻され、消費者の戻りより2〜3倍高くなっています。 なぜですか？ 製造業者は、顧客を支援し、彼らの問題を解決するため、消費者の返品ポリシーと手順を合わせてきた。

これらのポリシーを見直し、洗練された顧客サポートを開発する増分費用は、返品処理と顧客満足度への影響のコストのほんの一部です。 あなたはどのようにあなたの会社は減少返品率と顧客満足度の向上、その結果そのテーラーあなたの返品ポリシーと手続きをすることができる学びたい場合は連絡グレーヴェ·デイビス。

サードパーティのサービスプロバイダ（3PLs）は大変な仕事を持っている。 彼らは自分自身の仕事を行うことができなかったので、主にそれらを雇った顧客を持っている。 彼らは、上流と下流の当事者が幸せとインライン維持を心配する必要があります。 彼らは在庫シュリンク、損傷、労働カンプ、生産性の問題から、顧客を保護する、代理保険プロバイダとして高い基準と行為に開催されています。

物事がうまくいかない場合は、3PLは支払っている。 物事が右に行けば、誰もが幸せで、3PL、利益になります。 3PLのために働いて私の15年間は間違って行くことができる多くのものがあることを教えてくれたし、お金を稼ぐために右に行かなければならないことがいくつかあります。 時間が経つにつれて、私たちは、お客様を幸せに保つとお金を作ったために確認するためにいくつかの重要な分野を開発しなければならなかった。

私はジェンコで始めたとき、私たちの収入は年間約3400万ドルだったと私が去ったとき、それは以上8.5億ドルだった。 あなたが私たちの成功を図表にすれば、それは直線ではないでしょう。 実際には、多くの鋸歯のように見えるであろう。 我々は我々の過ちから学び、将来的には同じようなミスをすることから私たちを防ぐ助けコントロールや分野に入れていたのが得意だった一つのこと。 私たちは私たちが成功すると時間をかけて私たちの顧客を維持するために有効になってその場所に置く5重点学科がありました。

持続的な利益ある3PLを実行する5つのキーは、以下のとおりです。

1。 契約条件：3PLについては、顧客との契約は、 最も重要な文書である。 右の契約を取得し、あなたが成功するチャンスがある。 それは間違って取得し、あなたが運命にある。 交渉するとき、私は2つのカテゴリに契約が決裂した。 一方で、顧客を保護し、3PLのパフォーマンスの基準を設定し、サービス·レベル·アグリーメント（SLA）にあるだろう。 頻繁に顧客が非常に高いSLAを設定しようとします。 3PLは、現実的なことと、彼らが達成することができます知っている条項に同意する必要があります。 ここで重要なのは、データと手の経験を持つことです。 推測せず、仮定はそれらが接触し、SLAの調整のためのメカニズムに含まれていることを確認してくださいする場合に含まれています。 これは、特にそのようなボリューム、タイミング、および製品の条件として重要なメトリックのために重要である。

一方、顧客や3PLどちらに財務的な影響を持つことになり、他の要因を提供する他の様々な用語があります。 このようなゲインの共有、健康保険が増加すると、スコープの仕事のうち、維持管理費を構築し、他の非運用イベントなどの事は3PL大きな時間を要したり、適切に対処する場合の素敵な利益を提供することができる。 覚えておくべき一つの重要なポイントは、3PLを制御することはできません何のための柔軟性に構築することであり、多くがあります。

2。 主要指標：我々は、操作ごとにキー操作の指標を確立したときに私たちの成功への鍵の一つがあった。 格言にもあるように、あなたはそれを測定していない場合、あなたはそれを管理することができません。 あなたが契約に整列している主要なメトリックを追跡する必要があります。 これは、日次、週次、月次、四半期、および年単位で追跡する必要があります。 あなたが重要な評価指標だけでなく、契約SLAのを追跡する必要があります。 すべての操作は、問題を抱えている。 成功した3PLであることに鍵は、それが後半になる前に問題があると認識し、所定の位置にメカニズムを持つことです。

3。 カスタマーコミュニケーション：3PLsが彼らの顧客との正式なコミュニケーション計画を持つ必要があります。 通常、これは四半期ごとに、顧客とのミーティングを意味している。 あなたは、金融審査を日付の横四半期の前四半期、計画の中で何が起こったのか、SLAに焦点を当て、これらの会議のための標準的な議題、年を持っている必要があります。 これは、オープンな議論のための時間をたっぷり使ってインタラクティブな議論であるべきである。

また、インフォーマルコミュニケーションのかなりの量を持っている必要があります。 顧客は施設であることを行っているとき、これは通常の電子メールの更新、週呼び出しでチェックすると、調整施設の訪問が含まれています。

4。 アクションレビュー後：すべての施設全体で卓越性を構築するための最良の方法は、アクションレビュー後行う習慣を身につけることです。 このようなピークシーズン、主要なリコール、または施設内の大事件などの主要なイベントは、3PLチームが座って、右行ってきましたかについて話し、何が悪かったのか、そして何が異なって行われるべき直後、あるたび次回。 メモを取り、全社キーチームメンバーに送信する必要があります。 、ポリシーの変更ホットラインを設定、またはキー指標レポートへのメトリックを追加することで、このことが多い結果。 アクションレビュー後に実施するための鍵は、適切にあなたが部屋内のすべての右の人々を取得し、レビューはイベントの後、できるだけ早く開催されていることを確認することです。

5。 販売を渡る：という古いことわざがありますこれは、3PLのための重要な成長戦略である "ハッピーお客様がより多くのものを購入する。" 実際には簡単である。 あなたの顧客との "良い出会い"を持っていつでも、他に何が会社で起こっている、それらを尋ねると、あなたは助けることができる方法。 あなたは、私がお客様と会った何回驚かれることだろうと私はこのことを尋ねられたとき、私は、新たなビジネスチャンスをもたらしについて言われました。 私は私の顧客は "あなたは知っている、私もそのことについてあなたに話しについて考えていなかったと述べた会議の数にしてきた。 私はあなたがそれに入札する取得していることを確認します。 "

リバース物流3PL業界は厳しいと競争力がある。 一度はいと言って顧客を得るためには、失敗するわけにはいかない。 あなたがこれらの5キーのベスト·プラクティスに焦点を当てた場合は、成功すると、あなたのビジネスを成長します。 ご質問がある場合やグレーヴェ·デイビスは 、あなたの会社が成長し、成功することができる方法を見つけることをご希望の場合はこちらまでご連絡を。