谈判的回报的特权往往忽视了许多制造商和零售商。 然而，有研究表明，回报之间花费了公司销售额的9％和15％。 随着影响大，没有人能买得起忽视的条款和条件管理产品通过逆向物流管道流回。

有许多因素决定谁支付退货，产品测试，翻新和运输。 通常情况下，这是一个问题的谈判并没有一套规则去工作时的关键细节。 然而，有一些一般性的产业安排，人们可以使用它作为一个起点谈判返回特权。 这些包括：

1. 制造商/ OEM一般支付运费，直接或间接为资产返回，货物是否消费者退货或召回项目。
2. 零售商通常会扣除成本的回报，包括库存，加工和货运费用，从他们与制造商的任何未偿还应付款项。
3. 清盘人，这意味着在二级市场上购买产品，一般提供自己的运输和支付起运点。
4. 高科技制造商，在一般情况下，将不支付合并或手续费，但将更加严格，当它涉及到强制执行的条款和条件回报。
5. 商品与供应商协议的条款和条件不符合一般不退换，也不入账以任何方式返回。
6. 商品制造商将支付手续费，但会期望遵守和支持客户滥用是显而易见的。
7. 通常情况下，离岸OEM的，没有地方接收和处理退货。 这些OEM会同意，让您可以清算他们的产品，并覆盖成本的回报。 他们一般不支付手续费，但清算收入高得多，所以它是一个赢/赢。
8. 合并的批发成本或每单位美元一台的百分比费用支付价格较高的项目。
9. 合并费用的基础应该是处理返回的费用，不包括运输。
10. 处置费用直接通过OEM的制造商要求。 这是尤其如此，如果资产必须焚烧或倾倒危险材料填埋。 处置费，不通过私人标签的商品或产品，品牌保护的原因，零售商或面向客户的业务破坏。

参与处理返回所有这些条款和很多因素是可以商量的，所以使用这个列表作为基地工作线工作时，返回特权。 如果你是新的全球回报协议，这将有助于让你的右脚上，这样可以保证你不离开桌子上的钱，而桌子对面的促进你和你的合作伙伴之间的良好关系。 如果您需要帮助您的公司的回报条款和条件进行谈判或接触 ，如果你想为您的类别基准信息， 格雷夫-戴维斯 。

设置了退货中心的运作，是一个典型的仓库操作明显不同。 首先，不像一个仓库，你不采购订单，将告诉你什么，你要接受。 二，收到的货物必须排序的基础条件，SKU，返回点。 货物将被运往返回点。 这往往需要不同的项目进行排序，不象只类的物品一起存放的仓库。 许多物品，如笔记本电脑或召回的商品，必须检查条件，有时重新包装和/或维修。 其他项目将被回收或放在托盘上，去慈善。

所有这些不同的功能，必须建立正确，以确保有没有瓶颈，以确保高效的工艺流程，最大限度地减少触及到返回中心工艺流程。 一个可怜的工艺设计可能会导致过多的加工费用，并创造更多的产品损坏。 返回中心工艺流程，说明此页面上，显示了一个“典型的”回归中心的典​​型布局。 在我们进入如何返回中心工作的螺母和螺栓，有几件事情要记住。

首先，返回中心是不是一个仓库或配送中心。 也就是说，返回中心，目的是不存储的回报。 返回中心的加工设施。 它们被用来接收，分类，测试，维修，包装，巩固和船舶召回的商品或客户退货。 他们流过设备的存储位置。

不能回到中心设计回报由于变异的回报，。 尽管人们可以预测某些事情在一个较高的水平，这几乎是不可能预测任何粒状细节入站收据返回中心。

第二个原因不返回中心设施是回报失去的时间越长，他们持有价值。 退换货不喜欢美酒。 他们不改善或随着年龄的增加值。 事实上，很多的回报往往会失去他们的零售价为每一个月，他们持有的约百分之十。 您必须将返回他们的最终处置，尽快返回过程。 每天回到库存坐在在自己的工厂，它可能会失去价值的1％到一半。 由于这些驱动程序，很好的回报中心将他们的库存为25至30次，一年或一年以上。

通过回报中心的物理流产品行业有所统一。 下面的图表列出产品的流量通过一个集中返回中心区和功能：

区域功能

设置适当的回报，中间过程是逆向物流管道的财务业绩的关键。 一个深思熟虑的过程将确保有效地利用人力和帮助每家公司价值最大化的逆向物流管道流经的货物。 如果您有任何疑问，建立一个高效的回报中心的运作接触格雷夫-戴维斯。

逆向物流服务供应商往往很难销售增长。 大多数人似乎碰到玻璃天花板在总收入方面，似乎无法弄清楚如何去那神奇的下一级。 大多数情况下，缺少的秘密武器是制定和实施一项战略计划。

没有一个深思熟虑的战略计划，企业不注重在他们的组织，没有投入时间和资源在关键领域的承诺，和他们做同样的事情，得到了相同的结果。 因此，他们再次击中天花板，结束了收入平平，如果他们是幸运的。

战略规划往往得到一个坏名声，通常是从的CEO谁认为整个运动是腰部的时间。 错误的做法和错误的态度，这将成为一个自我实现的预言。

然而，用正确的方法，战略规划的过程中，实施计划，并组织高层的支持，企业可以实现前所未有的增长今年。

正确的方法

逆向物流的战略规划，在许多关键领域，必须采取不同的方法是有效的。 反向的第三方物流公司，清盘人，以及维修服务商与其他公司不同的是，生活在一个世界里，产品流动性未知，要求更改，恕不另行通知，并且资本资产的投资是非常危险的。 传统的战略规划往往迫使企业依赖于这些变量的基础假设，可能导致灾难的计划。 在逆向物流空间的公司必须建立其战略计划的灵活性和突发事件。 他们必须已经确定的基础上的真正的市场条件下，将带动行动的红旗。

早在20世纪90年代，有一些良好的中型电脑维修公司，例如，投入大量的资金用于诊断和修复CRT资本资产。 他们忽略了市场的迹象，如笔记本电脑和平板显示器的市场份额，其所有投资固定资产及不可转让的过程中导致了他们走出去的企业。

战略规划过程

有两种类型的战略规划流程。 一个高的水平，很强的理论性，且通常会产生一个非常大的粘结剂坐在架子上，整个公司被忽略，直到下一个战略规划会议的信息。 另一种是非常实用，重点实施了3至6个月的时间。 第二种类型的战略规划重点的行动和结果。 显然，在这里只有一个选择。

如果您使用的是建立在理论和不行动的战略规划过程中，不要指望任何变化的结果。 例如，一些公司会花一整天的时间，定义自己的使命声明。 太好了！ 每家公司都有每个公司都必须需要一个。 我从来不知道钱从他们的使命声明的公司。 你也许可能要花费一个小时，但仅此而已。 想想吧。 你会赚更多的钱，专注于“使命声明”或专注于你的客户要求，他们的痛苦在哪里，在市场上正在发生的事情，你的竞争对手是，你要做的利用现实世界中的人每天处理的？

实施计划

战略计划只能影响一个组织，如果该计划实施。 你必须有一个方法来监控计划的实施。 为了有效地做到这一点，必须制定可测量，并配合整体策略子计划。 主要管理人员必须是直接负责开发，执行和报告这些子计划。 做到这一点的最好办法是设置一对更新会议和基地的一个重要部分，完成计划的奖励或奖金。

从上面的支持

对于小到中等规模的公司到大联盟的首席执行官必须驱动力背后的战略计划。 CEO的不花他们的大部分时间思考战略绝不会得逞的。 已经有无数关于这一点，管理大师彼得·德鲁克科维都同意书。 CEO的工作是把重点放在公司的长期表现，而不是短期内执行。 在现实中，每一个CEO专注于两者兼而有之，但公司已在过去的几年收入平平，如果你能告诉我，我会告诉你一家公司的CEO，花费太多的时间工作在短期问题上这一天，并没有足够的时间，他的组织的战略驱动。

冠军的战略规划和实施过程中必须的CEO。 如果可能的话，CEO应该是人在组织中与子计划每月一对更新领导人。 如果CEO致力于实施带动战略计划，它会得到完成。

记得

战略规划的最后一个音符之一。 一位智者曾经说：“这不是一个很好的计划，除非它是灵活的。”一个健康的战略规划过程是一个基于真实世界的条件和人民负责计划在实施过程中发现什么改变计划。 这是不寻常的某些部分完全被丢弃的计划一旦球队学习更多的话题。 仅仅因为一些很大的回响起在“大战略规划会议”，并不意味着它是一个好主意，一旦你的团队挖的细节。 您必须是灵活的。 再次，这是为什么每月一对单会议，首席执行官是至关重要的。 可以迅速识别和解决问题。

质量战略规划过程的结果将是一个涡轮增压的公司与分场，可持续的结果。

如果您想了解更多的详细信息战略规划和，如何逆向物流服务提供商可以制定一个计划，这将导致显着提高销售和利润， 接触格雷夫戴维斯。

面临的最大挑战大多数第三方服务供应商面临的销售增长。 公司是否是一个传统的第三方物流，维修服务提供商或清盘增长始终是一个挑战。 最大的公司似乎总是有优势，并定期交的10％至15％逐年增长，而二三线公司似乎简单地维持他们的收入奋斗。

这是为什么？

阴茎大小真的很重要，外包公司？ 做较大的第三方物流企业和服务提供商有一个很大的优势，仅仅是因为一个更大的销售队伍？ 它是软件和基础设施的大公司已经投入了数百万，使不同的吗？ 这些问题的答案是相同的 - NO。

他们推动销售第三方物流的关键，服务提供商及清盘人真的有做与公司规模大小无关，一些销售人员在大街上，也没有花哨的系统或技术使用显示器的销售力度。 答案是简单得多，少了很多昂贵的。

我们曾与一些大型和小型第三方物流企业在过去五年，我们是第三方物流的高级职员，平均超过10％的销售增长，每年为15岁。 回过头来看，经济增长的关键是清楚的。 它归结为五个最佳做法：

• 战略
• 销售团队
• 集中
• 报告
• 对准

战略

你绝不会收拾你的家人，在车上，开始驱车回家的路上，然后看看你的配偶，并问他们想去的地方去度假。 但是，如果你没有良好的开发销售策略，正是你每天都做。 最好的第三方物流公司有明确的销售策略明确：

• 目标市场
• 营销策略 - 来说，社交媒体，与传统营销活动
• 在美元和％的销售增长目标
• 有针对性地建议发送到新的前景
• 有针对性的赢率的建议发送到新的前景
• 交叉销售或客户占有率的扩张战略

制定一个明确的，全面的销售战略的关键是不断增长的第三方服务提供商。

销售团队

对于许多中小型公司，“销售团队”是真正的所有者或CEO。 有时他们可能有一个销售的副总裁，但在实践中，这个人给业主提供的管理支持，使他们能够达成交易。 公司CEO是关键的销售执行增长有限的时间和精力专注于销售为CEO提供。

企业应该看作为一种投资，聘请了强大的销售执行。 根据对市场和相对的销售周期，它可能需要六到十二个月的顶级销售执行带来足够的收入来支付其开支。 成功的第三方物流公司知道这一点，投资于顶尖人才，知道它会还清的长远。 他们也知道，有很多“销售人员”，从来没有卖东西。 他们监视他们个人的努力和成果，并削减他们失去当它是明确的，他们做了一个错误的租用。

集中

许多公司有一个体面的战略和良好的销售队伍，但他们不注重自己的努力，以确保他们所追求的正确的发展前景。 如果任其发展，一个充满活力的销售人员会去任何业务后，他们认为他们可以迅速关闭。 事实是，时间和金钱追求价值30万美元的前景是一样的前景值得$ 15,000,000。

第三方物流企业必须提供的监督和参与，每天与他们的销售团队，以确保每个销售执行聚焦正确。 在世界上最好的销售策略是毫无价值的，如果销售主管左走自己的路，追求的任何前景，将接听电话。

报告

监控销售活动，以实现自己的增长目标是至关重要的。 这并不需要昂贵的CRM系统，但一个好的CRM可以帮助。 多年来，我们有一个20人的销售团队，我们使用的是一个简单的电子表格和电子邮件来跟踪他们的活动。

有几个指标，你需要建立这些指标应该用于监测目的，以及激励机制的目标，为您的销售执行。 保持简单。 使用这样的：

• 每月/季/年引线数
• 建议每月/季/年，年收入每提案数
• 跟踪日期时提交了一项建议，并建立规则，当提案，该提案没有赢得或失去，断板
• 胜场数，年收入
• 数亏损

一个典型的第三方物流应该赢得大约三分之一的建议提交到一个新的前景和现有客户提交的建议的一半左右。

对准

也许服务供应商或第三方物流应具备的最重要的纪律，是确保销售策略，个人的销售目标，激励计划，销售报告指标都是对齐。 有许多公司长期销售战略，销售活动的监测指标为一组不同的使用一组度量，并激励销售团队根据完全不同的东西比任何上述。 一切都必须对齐。 销售高管将集中他们的活动是什么驱使他们的收入更高，而不是在一个策略或报告。

调整销售策略与销售执行目标和激励机制，以及用一个简单的监测过程中，将建立一个自我校正系统，这将有助于确保你的公司既达到长期和短期增长目标。 这也将有助于，3PL的领导班子，有效地利用他们的时间。

如果您有任何疑问，或想了解更多关于如何促进销售和监控您的销售团队， 联系格雷夫-戴维斯 。

世界正变得越来越小，每天和感谢互联网，许多外国公司现在能够到达美国市场。 然而，许多斗争，处理客户服务问题，如开发和管理回报的政策，搞清楚如何处理与美国的零售商，当它涉及到逆向物流，产品召回和处理客户退货。

无论是在中国的公司到零售商或直接通过互联网向消费者销售商品，他们往往面临着巨大的障碍，当它涉及到逆向供应链。 正如美国公司面临着巨大的文化差异，当去到中国或印度，同样是真实的中国和印度制造商和在线零售商在美国销售。 大公司，如阿里巴巴 ， 敦煌网 ，和盟友快递有重大的挑战，当它涉及到提供美国客户售后支持。

努力打入美国市场或增加销售的亚太地区企业应考虑开发量身定制的方案，提供美国客户的逆向物流服务。

反向物流方案应包括：

• 有竞争力的回报政策
• 客户退货的解决方案和产品召回
• 返回将包括在原购买协议的条款和条件
• 处置管理能力，将保护他们的顾客，退货率，最大限度地恢复和保护自己的品牌名称

在美国销售的产品往往容易做生意的一部分。 目前的挑战是提供售后支援服务，提高客户满意度，并最终导致销量增加。 如果您想了解更多关于如何建立完善的逆向物流能力在美国和加拿大， 接触格雷夫-戴维斯。

据J.安德鲁·彼得森和V.库马尔写的一篇文章，发表在麻省理工学院斯隆管理评论“2010年春季版产品返回公司成本超过$ 100亿美元，或每年约3.8％的利润。

当高管意识到如何返回影响销售的，很多人会做什么，似乎天生，是减少体积回报，他们的客户退货政策收紧。 许多走这么远提起反顾客的策略，如进货费用，减少货物被退回，或返回复杂的授权过程的时间框架。 虽然这些策略可能在短期内是有效的，这些措施大部分有销售造成不利的影响，产品的长期回报比更昂贵。

在他们的研究中，彼得森和Kumar分析了六年的闻名全国的目录零售商客户购买及后续的回报。 他们发现，一个宽松的退货政策， 不降低利润 ，但在事实上促进更大的利润。 他们发现，即使有较高的回报量，在底线上的影响是积极的。 彼得森库马尔研究结果似乎直觉什么，许多人认为当看着回报。 由于巨大的财务回报的影响和对公司的影响明显底线，很多企业通过限制客户退货权限，这已经被证明，时间和再次攻击的问题，无法正常工作。 事实上，这种战术是一种不健康的商业惯例。 许多零售商发现，他们随后的遗憾太多，客户退货权限限制时，销售限制，提供市场竞争对手具有明显的优势。

缓解退货原则-一个真实世界的例子

在2010年的秋天，百思买实现收益，限制也有销售产生负面影响。 这一战略推动百思买客户。 对于数年，百思买有最严格的退货政策，在美国的零售市场之一。 他们不会接受一些特定时间段的回报后，往往会在购买后在规定时间内重新调整最初的销售，进货费用收取。 这一政策的结果令人失望的销售数字在2010年11月，并从他们的股价拉到地毯的警告第四季度的业绩做出了贡献。

然而，百思买并没有坐下来，并希望奇迹。 紧随他们可怜的数字，他们宣布他们的客户退货政策宽松，并消除了许多他们的进货费用。 这一切都只是在圣诞节前几天发生在2010年。 百思买的转身回报客户，销售，百思买的股价产生了积极影响。 积极回应这种宽松的退换货的客户，在百思买购买的，因为做不好购买的风险是有限的。 公司的退货政策，他们的销售，以及该公司的股票价格之间的联系，这是一个明显的例证。

退货政策限制客户的风险

返回给客户，政策是真的限制其风险。 对于广大购房者，退货政策是不是趁着零售商。 它是有一些保证，如果该项目不因任何原因不能满足他们的需要，他们可以返回，并在不同的项目，将满足他们的需要，花自己的钱，花钱的资产。 如果许多高管看着他们的退货政策，考虑到这一点，他们会放弃旧的退货政策和重写他们与客户的需求，心中的担忧和疑虑。

博士所进行的研究。 彼得森和Kumar发现，退货政策限制较少时，客户倾向于购买更多的物品，因为他们的风险减少。 该研究还发现，返回过程中提供了一个重要的机会，以提高他们与客户的关系的卖方。 事实上，这项研究还发现，更多的客户的回报，他们越买！

更新退货政策可以降低退货率，提高客户满意度

每个零售商和制造商今天有相同的回报政策到位，在大多数情况下，他们有一个10年前。 更糟的是，据我所知，每家公司都有相同的退货政策和要求相同的操作由客户不管什么项目是被购买。 有一个巨大的机会，开发量身定制的回报政策和程序，这将减少客户的回报率，并提高客户满意度。

考虑这样一个事实，“未发现故障”的个人电脑制造商处理率直接返回从客户不到一半的“未发现故障”的汇率在相同的项目，返回到零售商。 为什么呢？ 制造商已经开发出了先进的呼叫中心，并用其他的方法来帮助客户解决问题。 他们还开发了不同的脚本和程序的基础上复杂的产品和价格点。

零售商和制造商将得到更好的服务，如果他们将互相协作，利用彼此的能力和开发更复杂的退货程序。 结果将降低退回率和提高客户满意度。

收益管理是一个业务功能，大多数公司宁愿忽略。 不幸的是，处理返回的是一个事实，每个零售商的生活。 为了有效地管理逆向物流供应链，你必须明白，有一些加工资产的成本有重大影响的重要支撑区域，通过逆向物流管道的流量。

其中最高端的冲击​​支撑区域是交通部门。 在未来十年中，运输费用将增加更迅速，更广泛地影响逆向物流比其他任何在逆向物流生态系统支持功能。 燃料价格上涨，卡车司机短缺，以及加强监管等因素将迫使运输管理人员重新思考自己的逆向物流网络中的新的成本现实。

这些建议是与世界各地的许多公司超过25年的工作，并帮助他们提高逆向物流流程的结果。 这些最佳实践设计公司最初发病处理返回地址错误。

开发退货处理过程中投入资源，返回管理的时间之前，公司开始收到回报，在关键的质量。 在退货处理发展的早期阶段，企业通常看交通的副总裁制订过程移动返回资产从点A到点B.交通运输主管，谁是陌生与逆向物流流程，自然会转向模型应用到推进货物运输管理。 他们可能会认为，相较于货物的体积和复杂性，交通管理的新货，二手货运输发展独特的成本模型是不值得的额外的时间和精力。 。 因此，现有的基础设施，流程和成本核算系统用于对外交通的愚蠢用于退货。 其中，这就是问题所在。

在世界上的逆向物流，交通运输，必须设计具有独特的，不同的条款和条件（TS＆CS）比典型的远期交通。 正如反向驾驶你的车比驾驶车辆向前发展，需要不同的方法和姿势，管搬运货物的运输协议，通过反向管道需要不同的条款，条件和控制，以妥善管理运输及其相关费用。

运输成本管理是设计逆向物流流程时，那些经常被忽视的地区之一。 很多时候，内部交通部门完全排除讨论或折成它的后端。 扣除运输发展逆向物流解决方案，结果总是在更高的成本作为一个不可分割的一块。

虽然移动产品反向，正向供应链中存在的控制机制，要么不存在，或者是供应链内的基础设施在错误的位置。 例如，一家零售公司可能有很大的零担率的货物从配送中心运到他们的商店。 托盘称重，已有效地所产生的运输系统或仓库管理系统与清单和其他装运单据一起放在适当的拖车。 在商店后面的卡车到达时，接收经理根本标志负载和验证清单上的一切被接收。 现在，让我们扭转这种。

该店所有返回的，有缺陷，召回货物从客户服务处，各股室移动。 这里，记录，并准备返回公司的回报或配送中心。 如果您使用了相同的运输过程和前进过程控制，店里装上卡车之前，首先要权衡发货。

STOP！

这是问题开始的地方。 商店通常不具备的规模在店后面走出来衡量一个托盘。 对于那些谁不工作的高管与运输方面，传统电信合同基础上的成本每百磅发货，通常被称为成本每百重量（CWT）。 CWT的测量单位用于充电和运输产品。 这是自19世纪以来，使用的载波合约的共同基础。 使用这个标准，货运公司向客户收取谈判金额为每百磅的产品出厂。 在退货处理中，以这种方式计算运输成本带来了显着的问题。 假设一秒钟，你实际上有在商店级的规模来衡量托盘。 一旦称重，正式运输装运清单，列出了所有的项目必须出示。 同样，这些体现系统通常只驻留在配送中心，而不是在店里。

假设相同的系统，流程和协议，用于未来是不是反向的最佳实践。 事实上，它甚至不实用。 这不仅不能有效地工作，这将花费更多的钱。 使用一个传统的运输过程中，将资产通过逆向物流管道的结果无论是在失去控制，充气的运输成本，或两者兼有。

大多数情况下，制造商和零售商船舶客户退货和召回的产品数量零担。 向前移动产品采用的标准和方法，往往是建立当载波合约谈判的过程，从而确保贫困控制和虚增成本。

虽然上述CWT标准产品的正向分布不起作用运送回报。 正如前面所提到的，问题是，绝大多数的逆向物流网络中没有一种方法来验证创建托盘的上面的点返回一个托盘的重量。 当发生这种情况时，该公司出货的回报，必须依靠报告的重量由承运人确定要支付运输负荷回报是多少。 这种缺乏验证和控制，可能会导致很多问题，其中最大的是付出太多的货运费。 此外，产品一般都不会返回在漂亮的新纸箱或过度包装，将在运输过程中保持良好。

使用的标准方法，以确定库存和文件货运权利要求也受到损害。 奇数大小的项目，如梯子，电动工具，和击倒的家具是有问题的。 为了这一切，从字面上看，在一个努力，拖车的最大化空间利用率，运营商往往会加倍的回报，这将导致一个重大的回收价值的破坏和损失金额堆叠托盘。

稍后重新归类为有害物质的运输退货可以是复杂的和非常昂贵的。 有史以来最大的官司对一个企业经营带来的加利福尼亚州是一个涉及运输退货从零售商的商店，其返回中心。 出货产品被广泛应用于世界大多数使用的消费品，每天核废料。 加利福尼亚州不以为然的零售商使用的长期实践中船返回到返回中心，非危险品。 在返回工厂，产品被重新分类为危险和适当的销毁处理。 加利福尼亚州的说没有！ 法治国家产品，如洗发水和家用清洁剂，其实，“危险。”列为有害物质航运回报的要求更为复杂。 责任指数是较大的。 的运输成本高于非危险运费的三至四倍。 由于移动电子商务的主要流危险品的复杂性，特别危险的产品的制造商，利用特殊的逆向物流运输服务。 汽车电池，游泳池化学品和农药的制造商有发达的交通应遵循的程序。 运输危险产品采用自主开发的流程和系统是不值得的风险。

解决方案！

一般情况下，最佳的运输合同托盘退货往往是不基于小波变换，但在空间上占用挂车上的货物的托盘。 谈判成本的基础上重量，而是写在拖车上的一个托盘的成本空间的基础上的合同。 购买在拖车上的空间实际上会妨碍运营商双堆叠托盘，这可能会导致严重损坏，在他们原来的纸箱包装不退货。 减少货运损坏回报将提高资产回收率，这将直接降到底线。 运营商不完全喜欢这个方法，但他们最终会同意这种定价方法，只要他们有保护的最大重量每托盘，声称稍后我们将讨论的有限责任公司，以及那些奇形物品计件上面提到的。

你必须做好准备，以帮助每托盘的速度转换CWT率。 它是简单明了，但它是如此的国外运营商，他们经常需要帮助的计算速度。 要计算每托盘率，你会需要以下条件：

• 平均每拖车托盘
• 平均每托重量
• 平均每托盘立方体
• 运营商提出CWT

一旦你有了这些变量，工作载体，以开发成本每托盘。 你会希望你的假设和利率的评论与运营商计划季度内部审查。 这些评论会给双方的方式来缓解任何风险，任何不正确的假设和变化的变量。 经过一年左右的时间，你可能要降低利率评论的数量，每年一次。

基于空间运输

设置交通基于空间会给你的员工谁准备装运的机会，控制运输成本，保证他们“堆高，从紧”的回报。 一个关键的，可衡量的指标是每托盘数量。 预期最低应建立产品的平均数量在托盘上返回。 码垛指令的一个例子是：每个托盘应保持平均三百台，是至少六英尺，但没有身高超过8英尺高，而不应超出托盘本身的尺寸。 由于该产品接收或发运，取决于您的具体反向管道内的控制点，跟踪每托盘的平均单位提供了一个简单的方法，以减少运输成本每单位。 出货检查和反馈的货主将确保托盘堆放和高度。 基于空间的反向物流承运率，使谈判的货运费的计算和验证简单直线前进。 这种方法将不再需要进行皮重计算和枢纽读数重量或其他纠纷的任何辩论。

如果您有任何疑问，如何找出如何管理和/或减少逆向物流运输费用接触格雷夫-戴维斯。

为了更全面地了解反向物流和可持续性，行政机关必须把握一个最重要的概念：处置管理。 处置管理的关键是流经组织的逆向物流管道的资产价值最大化。 术语“处置管理办法”，是指确定的过程中，检验，分拣，加工，运输产品，以及任何相关的金融交易。 这是所有做按照预定该特定资产的买方和卖方之间的协议，并基于特定的条件，独特的项目，在逆向物流管道。

也许最好的方式是使用一个相当普遍的例子来解释处置管理。 首先，你必须了解的一个关键差异的处理要求退货设施的配送设施与。 只是为了记录在案，这个例子适用于任何回报的过程中，无论是退货处理功能是集中的还是。

配送中心收到商品SKU，UPC，型号，或其他形式分配给该项目的唯一标识符。 项目有一个同样大小的方块，在新的条件下，一般是在同一地区的仓库，它是根据订单要求采摘和运输。 典型的情况是很少或没有变化，从相同的产品代码的一个单元到下一个单元。 红球总是走在“X”的位置，拿起完整的案例，并运送到商店或客户，包装，并在正常的方式交付。 红球相同的方式处理，今天，他们昨天和处理方式的明天。

处理处置

退换货处理也相当不同。 例如，在一个回收中心，项目收到的SKU，UPC，型号，或其他一些独特的项目标识符。 然而，每项检查，确定该项目的档案。 “回报”的项目表示化妆品的条件，功能，成分，年龄，退货原因，与其它一般特性的特定项目。 个别项目已经异形后，该产品是按项目和轮廓。 这些不同种类被运送到不同的位置和每个排序类型可以有一个完全不同的公司处理返回的项目的财务影响。

例如，零售回报设施接收托盘六个平面屏幕电视。 的电视中的每一个是相同的大小都相同的产品代码和型号。 首先是全新的。 事实上，它是一个特殊的圣诞节，但为了没有卖。 从来没有被打开，但包装盒侧面有​​一个很大的圣诞树。 当制造商出售电视零售买家，承诺由制造商收回任何未售出的物品，特别的圣诞包装完整的信贷成本加运输成本和处理费或合并。 因此，第一台电视机作为“召回”进行排序，并运回制造商完全成本加巩固费。 在逆向物流的世界，巩固费手续费一样。

检查后在托盘上的第二台电视机，这是确定它被卖了，并返回一个客户说，“没有工作”。 经进一步调查，根据序列号和所附的收据，该项目已售出不少于90天前。 该电视拆箱。 返回中心运营团队，插头，测试运行制造商建议的诊断程序包，并确保所有原部件。 经检查，发现没有故障和电视似乎是在完美的条件，除开包装。 此产品可能是返回，由于“买方的悔恨，这是一个政治上正确的方式说：”我老婆真的疯了，当她发现我是多么为这件事付出，我要拿回我的钱，或得到一个律师。“

在这个例子中，我们将假定支配返回明确解决这一类型的返回和零售商不允许返回项目，通过操作测试的供应商协议的条款。 这种情况下，重新包装和产品将被出售，“是”，对零售商的企业对消费者（B2C）网站的正常零售价的百分之八十。

第三电视看起来像它已被一辆卡车碾过。 玻璃屏幕坏了，在三个地方破获框架，有没有办法这个项目可以修复的。 在这种情况下一个项目不能退货，因为它是一个明确的情况下滥用顾客。 在这种情况下，单位将采取回收其中可用的零部件打捞等单位的修复。 剩余部分可以回收，被回收。 不能回收或在维修过程中使用的是扔在垃圾箱。 在这种情况下，这个电视是一个完整的损失和零售商希望收支平衡之间的值保存部件，回收和处置的成本。

第四电视脱落托盘被处理，似乎是在良好的工作秩序，但它是两岁左右，显然超出了返回条款与制造商同意。 批量清理托盘，将被运到买方将支付25％的批发成本“是”消费电子产品零售商将投影机放置于。 对于大多数公司，当它涉及到这种类型的产品有两种选择。 首先，你可以修复的项目，如果有必要的话，在一个较高的回收率和销售或者你可以卖吗？“是”，而在这两种情况下，将产品直接销售给最终消费者（B2C），或批量清盘B2B。

第五电视看起来不错，但它无法诊断检查。 也有一些是错误的，它被视为“次品”。 此项目将被送回给制造商全部成本的信贷，再加上处理费或合并。 这是类似的季节性召回产品，上面所讨论的，但是，电视，该类别的被运送到不同位置以及巩固费缺陷单元的比召回单元收取的费用是较高的。

注：退货成本，或者任何资产，通过反向信道处理的标准的预设基础是在系统中的最后的成本。

在托盘上要处理的最后一个电视九成以上日龄，通过了所有测试，但在屏幕上有明显的划伤，不会出的buff。 清盘人将只支付15％的成本，纯平电视，用划伤屏幕。 巨大的折扣，二级市场将要为这个化妆品的单位成本高，再加上更换玻璃的问题，不保证该项目的维修。 然而，当地的天主教慈善机构网站首页的未婚妈妈将采取项目带微笑和零售商可以核销电视的零售价值作为慈善捐款。 首页的未婚妈妈很高兴。 零售商获得税收优惠，帮助贫困和实现可持续发展的目标保持尽可能长时间使用的物品中使用的满意度。

在此过程中检查和排序的状态和配置文件的相同的项目相比，一组预定的指引，在这个例子中，是有效的处置管理。 在返回的项目的基础上建立这个单一电视SKU的配置管理规则的价值，考虑的巨大变化。 在高端的频谱，该项目将导致在一个完整的低成本信贷，再加上较高的手续费。 在低端，零售商不仅有写的项目，但也不得不付出有部分单位在填埋场中处置。

处置的途径和其相关的财务后果，影响决策过程的变化。 专家管理的这些变化是从他们的竞争对手的同类产品中最佳的逆向物流操作。 简单来说，它是完全核销项目之间的差异，且成本与出售平均总回收率为80至90％，加上手续费的范围可以从一到十％的价值资产处理。 在20世纪70年代和20世纪80年代，大多数公司只是摧毁这些退货通过发送所有回报不能直接放回到书架上堆填区。 如今，企业可以显着影响，不仅他们的底线，但在这个过程中，可用的产品量减少，污染我们的环境，节省填埋费用。

当你第一次看的配置管理，它似乎非常复杂和具有挑战性的。 一定程度的细节可能会很复杂，处置管理。 如果一家公司有一个显着的SKU数量的总和的可以是具有挑战性的，至少可以说。 许多公司，然而，都惊讶到学习认为，无论是否你返回一个汤，一个大屏幕电视，一个25000美元服务器，或10美元的娃娃，也有，最终，只有六个不同的处置任何返回的项目。

不管返回的项目，它将会返回到原来的制造商，股票在二级市场上出售，回收，捐赠给慈善机构，或者在一个垃圾填埋场或焚烧炉处置。 这是它。 一个反向的过程中最重要的部分是如何处理各种返回这六个处置的资产注入。 虽然有只有六个主要处置各种，有许多变化，可以有一个对公司的重大财务影响，但百分之八十的逆向物流过程中的价值来源于让资产在正确的处置桶。

了解处置管理的关键是制造商和零售商，以提高回收率。 如果您需要帮助，了解处置管理或回报的条款和条件进行谈判联系格雷夫-戴维斯 ，如果你需要帮助。

根据NRF，多年来，一直是客户回报率平均为零售商销售收入的8.1％。 这很大程度上取决于出售的商品。 例如，百货回报可以高达25％的销售相比，汽车零售回报率可低至3％。 互联网回报也明显较高。

零售业已经变得更加复杂，在过去的十年中增长的网上销售，商品技术的改善和库存管理。 然而，零售商并没有改变，在过去的20年，他们的客户返回的政策和流程。 零售商有基本相同的回报政策对每一个项目，无论它是如何购买或复杂的项目。

有一个重大的机会，为零售商提高他们的退货政策和程序，减少退货金额，并提高客户满意度。

零售商已经集中了大量资源，改善他们的供应链和零售渠道，现在是时候把资源集中在解决他们的退货政策和程序，以满足今天的消费者回报。 正如销售及营销技术是不同的砖和迫击炮商店相比，网上销售，用于处理消费者的回报，应针对消费者的回报背后的不同的驱动程序，政策和技术。

零售商可以制定政策和客户的互动过程， 可以减少消费者由10％至20％的回报 ， 我们不是在谈论有关限制政策，并说“NO”，以客户的零售商也不应该简单地修改他们的退货政策，以 限制消费者的回报 。

我们建议开发复杂的政策和程序，提高客户满意度与购买的物品。 如果处理得当，这将导致回报率降低，提高客户满意度，改善供应商关系，并增加利润。 政策和程序的基础上，应增加：

• 销售渠道
• 已售项目的复杂性
• 制造商的能力，为客户提供支持

总是会有回报，因为实际的产品缺陷和买方悔恨的机会是协助客户谁真正想解决他们的问题。 我们的经验发现，10％〜20％的消费者希望购买他们的项目，他们不会返回该项目，如果他们能得到帮助解决他们的问题。 研究发现，例如，“未发现故障”（NFFs）消费电子报税项目直接返回到零售商的是比直接返回到制造商的消费回报高出两到三倍 。 为什么呢？ 制造商，消费者量身定做回报的政策和程序，协助客户，并帮助他们解决问题。

修改这些政策和发展先进的客户支持的增量成本是退货处理的成本和客户满意度的影响的一小部分。 如果你想了解你的公司如何可以定制的回报政策和程序，降低回报率和提高客户满意度， 接触格雷夫-戴维斯。

第三方服务提供商（3PLs）有一个艰难的工作。 他们的客户主要是谁雇用他们，因为他们不能做自己的工作。 他们担心各方保持上游和下游的快乐和联。 他们持有库存收缩，损伤，工人补偿，和生产力的问题，保护他们的客户以高标准，作为一个代理保险提供商。

如果出问题，3PL支付。 长此以往，大家快乐和的3PL利润。 我的15年，为第三方物流工作告诉我，有很多东西可以去错了，有几件事情，一定要去赚钱。 随着时间的推移，我们不得不开发一些重点学科，以确保我们保持我们的客户满意，并赚了钱。

当我开始与Genco公司的收入分别为3400万美元，每年和我离开的时候是超过$ 850万美元。 不过，如果你指明了我们的成功，它不会是一条直线。 事实上，它看起来更像是一个锯齿。 有一件事，我们善于从我们的错误中学习，并把控制和有助于防止类似的错误在今后的学科。 有5个重点学科，我们落实到位，使我们能够取得成功，并随着时间的推移，留住我们的客户。

5键运行一个可持续的，盈利的3PL：

1。 合同条款：对于第三方物流，与客户的合同是最关键的文件 。 获得的合同权利，你有机会取得成功。 弄错了，你注定。 谈判时，我打破了合同分为两类。 一方面，会有服务水平协议（SLA）的保护客户，并设置为3PL的标准性能。 客户经常会尝试设置的SLA奇高的。 第三方物流必须是现实的，并同意他们知道他们能达到的条款。 这里的关键是有数据和经验在手。 不要猜测，如果你的假设是确保这些都包含在接触和SLA调整机制列入。 这是至关重要的，特别是对关键指标，如音量，定时和产品条件。

另一方面，也有等因素的影响，将有财务上的影响无论是客户或第三方物流提供的其他各项条款。 收益共享，健康保险的增加，房屋维修费等支出，满分范围工作，以及其他非经营性活动，如东西可以花费很大的时间或3PL提供不错的利润，如果妥善解决。 要记住的一个关键点是建立在任何第三方物流无法控制的灵活性，而且还有很多。

2。 主要指标：我们成功的关键之一是，当我们建立了主要经营指标为每个操作。 正如谚语所说，你不能管理它，如果你无法衡量它。 您需要跟踪关键指标是对齐的合同。 这需要每天，每周，每月，每季，每年的基础上跟踪。 你必须跟踪的关键指标，而不仅仅是合同的SLA。 每个操作有问题。 作为一个成功的第三方物流的关键是有一个机制的地方，承认有问题，它是晚之前。

3。 客户沟通：与客户，第三方物流公司应该有一个正式的沟通计划。 通常，这意味着他们的客户每季的会议。 您必须具有的标准为这些会议议程的SLA，侧重于在上一季度，该计划在下一季度，发生了什么事，由年初至今的财务审查。 用大量的时间进行公开讨论，这应该是一个互动式的讨论。

你也应该有一个显着量的非正式沟通。 当客户将是在设施，这包括定期的电子邮件，周呼叫检查，并协调工厂参观。

4。 行动后评论：最好的办法是在每一个设施打造卓越的习惯进行行动后评论。 每次有一个重大的事件，如旺季，主要召回，或在设施发生重大事故后，立即3PL队坐下来，谈什么去，什么地方出了错，应该做些什么不同的下一次。 在票据应采取发送到整个公司的主要团队成员。 这往往导致在不断变化的政策，设立热线电话，或添加度量的关键指标报告。 行动后评论进行的关键，是确保你得到所有的正确的人在房间里，在事件发生后，尽快召开审查。

5。 交叉销售：有句古话，“快乐的客户购买更多的东西。”这是一个关键的增长，第三方物流战略。 在实践中，它是简单的。 任何时候你有一个“很好的会晤”与你的客户，问他们还有什么在公司是怎么回事，如何可以帮助。 你会惊讶有多少次我与客户见面，当我问这个，有人告诉我，导致新业务的机会。 我已经在一些会议，我的顾客说：“你知道，我没有什至觉得你谈论。 我会确保你得到该投标。“

逆向物流第三方物流行业激烈竞争。 一旦你了解了客户要说的是，你不能承受失败。 如果你专注于这5个关键的最佳实践，你会成功和您的业务增长。 如果您有任何疑问，或想找到格雷夫-戴维斯如何你的公司成长和成功， 这里与我们联系。